基于BSC和KPI相结合的绩效评价应用策略研究

张立莉

摘 要：近年来，国际经济形势波动幅度很大，我国经济走势惯性下跌，作为金融衍生品工具，期货市场对实体企业的价格发现和避险功能显现出越来越重要的地位。随着2018年我国金融行业开放领域和进程的加速，作为期货交易的载体——我国期货公司即将面临与国外成熟期货公司的激烈竞争，期货行业亟需发展，而行业发展的重要因素：人才激励、人才储备和企业效益又是其中的重中之重。期货公司的效益要增长，要留住优秀人才，必须建立有效的绩效评价体系。在此前提下，本文着重从运用平衡计分卡（BSC）和关键业绩指标考核（KPI）理论相结合的角度阐述适合A期货公司管理特点的绩效考核评价机制，针对期货公司原有单一考评机制的缺陷提出改进方案，用以解决其管理松散，部门接口不连贯，不利于形成企业的核心凝聚力等方面的问题。通过引入成熟市场的现代企业考核方案，结合企业自身特点，建立横向、纵向并重，以企业战略目标为导向，分解业绩指标，并进行关键业绩指标权重的侧重，搭建新的绩效考核机制，对促进期货公司凝聚力，提升其行业竞争力有重要的意义。

关键词：期货公司；绩效评价考核；平衡计分卡；关键业绩指标

我国期货市场成立于1988年，成立初期，行业属性模糊，归属于食品饮料行业会计处理。2013年，国务院将期货行业归类于金融企业，之后遵循了金融企业的会计准则考核。2018年我国金融企业开放步伐和速度明显加快，在面临国外成熟期货公司的竞争环境下，人才是第一生产力，我国期货公司需要高效率的绩效考核体系吸引人才，留住人才，在此背景下，本文结合关键业绩指标评价和平衡计分卡对A期货公司的业绩评价体系提出策略建议，以期提高企业竞争力。

一、BSC和KPI理论概述

绩效管理是指企业建立业绩目标，激励员工完成目标并获得报酬及奖励，实现企业价值的管理过程。业绩评价与激励管理是绩效评价的核心。本文主要就平衡计分卡（BCS）和关键业绩指标（KPI）绩效管理体系在期货行业的绩效评价应用策略进行研究。

（1）平衡计分卡（BSC）管理体系理论概述

第一，平衡计分卡（BSC）的含义。992年，复兴全球战略集团创始人戴维.诺顿（NOrton）和哈佛商学院教授罗伯特.卡普兰（Kaplan）一起在《哈佛商业评论》上发表了《BSC：驱动业绩的评价指标》，文章选取了1990年参加项目小组的10家公司，试用实证数据创设新的业绩评价考核体系。该文章在实务界和理论界引起巨大轰动。后来，诺顿和卡普兰连续发表多篇文章进一步解释说明企业在实践中应用BSC作为控制战略实施的方法。这些文章体现了BSC从单纯业绩评价转化为战略管理的演变过程。

第二，平衡计分卡的优缺点。一是平衡计分卡的优点：其一逐级分解战略目标，将其转化为可以被评价的绩效指标及方案，使整体策略目标一致；其二从不同维度进行绩效评价，分别为财务、客户、学习成长和内部操作流程；其三将企业信息资本和组织资本的优势同员工的发展成长

诉求相结合，利于增强企业持续发展的能力。二是平衡计分卡的缺点：其一专业技术程度高，工作量大，实施复杂并且成本高，需要持续沟通反馈；其二各指标在不同层级以及不同指标见得权重分配比较困难；其三企业信息系统和管理能力要求高，需要专业人员参与，全员考评，涉及面广，系统性较强。

（2）关键业绩指标（KPI）绩效管理体系理论概述

第一，关键业绩指标（KPI）含义。关键业绩指标（KPI）指围绕企业战略规划，通过创建关键业绩指标（Key Performance Indicator，简称KPI）体系，结合战略规划目标和价值创造的一系列活动，做出业绩评价体系的方法。

企业如果想获得或保持竞争的优势，必须要从自身特有的核心和战略资源出发，选择出有吸引力的核心指标，并据此制定出准确的战略目标。关键业绩指标，是指分析公司的战略目标和关键环节的特征，识别出核心驱动因素并找出影响公司业绩，实现企业可持续竞争力的业绩评价指标。

第二，关键业绩指标的优缺点。一是关键业绩指标的优点：其一可以使业绩评价与公司战略目标紧密联系，利于企业战略规划的实现；其二能将价值创造模式运用于识别企业价值的核心驱动因素，实现企业增值目标；其三评价指标数量少、易理解使用、实施成本低、易于推广。二是关键业绩指标的缺点：该指标的选取需要充分了解企业价值创造模式及战略目标，选出核心驱动因素，指标设计重要，指标选取不到位就会偏离企业价值导向。

关键业绩指标可以单独使用，也可以与其他评价指标结合使用。本文将结合平衡计分卡理论体系一起研究。

二、期货公司应用BSC和KPI考核的必要性

期货行业自成立至今有三十年，经历了法规制度不健全，无章可循，行业加强监管，构建现代金融体系的发展历程。从行业发展之初只注重客户开发和规模的无序竞争，到现在期货公司注册资本金、资产规模不断壮大，企业优秀人才聚集的现状，在服务客户的同时，公司也不断发展壮大。近年来，随着国際国内危机事件的不断发生，很多实体企业的风险意识不强，风险应对手段不充分，抗压能力弱，企业的生存发展受到重大威胁，而期货市场由于其独具的双向交易手段，引入做空机制，可以用作企业规避风险的有效工具。在不断的实践中，越来越多的企业意识到期货市场的重要性。期货市场的品种越来越丰富，市场容量越来越大，市场的客户群体也由最初的投机客户居多，发展为各类机构客户的参与布局。单一的依赖几个指标的绩效评价体系已很难适应目前的行业现状。

（1）A期货公司目前面临的问题

公司的管理模式在公司规模小，组织架构简单时具有中间周转环节少，执行迅速的优势，但随着公司的发展，在业务开拓的过程中，逐渐显现出管理模式松散、考评机制单一，中间接口环节不畅，缺乏团队合作意识的缺点，体现出以下一些问题：1、人力资源管理不善，营销人员能力弱，人员流失大，人员补给不足。2、部门协调困难：各部门接口之间责任划分不明晰，重叠部分责任相互推诿踢皮球。3、员工未发挥主动性和潜力，业务开拓能力弱。4、绩效管理单一，不能发挥公司团队协作能力，销售部门单打独斗，后台服务部门客户服务意识不强，前后台互相指责。

（2）选择BSC的主要原因

首先，A期货有限责任公司管理现状中亟需完善的是绩效考评机制单一、沦为形式，绩效管理的缺失进一步加剧了部门协调困难，接口工作无明确的责任主体，员工工作无主动性和积极性。

其次，重建公司的绩效管理体系需要完善一线二线考核机制完全割裂，引入BSC考核机制，各部分分工配合，强化对机构客户的统一服务意识，前台人员负责开拓市场，后台人员做好后续的服务工作，加强机构客户的开发，弱化一线单纯的财务指标考核，融入客户服务、自身学习发展能力，并且强化后台部门的内部业务流程的及客户的服务意识。针对客户导向形成矩阵式的组织架构。

（3）BSC与KPI相结合的优势

平衡计分卡可以将公司的战略从不同纬度分解表述为具体指标，考虑周全；关键业绩指标又可以根据不同维度的重要性进行量的约束，这样，不论从涉及面的广度以及各方面的重要程度进行全方位的考评，利于将公司的战略角度与员工的行动相结合，利于公司的目标实施。

三、A期货公司应用BSC和KPI评价的总体设计

（1）根据A公司的战略目标，分解层级，选取关键指标

期货市场的功能主要为价格发现和避险，A期货公司的业务分为三个层次，第一层次为自有资金的保值增值。第二层次为经纪业务提供良好的通道及服务。第三层次为投资咨询及资产管理业务。

根据公司的业务范围和市场功能，将战略目标分为以下层级：1、制定企业级的绩效指标2、制定部门级的关键绩效指标3、制定岗位级关键绩效指标

（2）结合公司的战略规划目标，按照BSC的四个维度，根据其重要性分别授予不同权重，建立绩效评价体系

BSC的基本思路就是将影响企业运营的各种因素：宏观的、微观的、长期的、短期的目标分解为财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度，并挑选出各维度的核心评价指标，以实现企业战略规划和管理目标，全面、系统、便捷的反映公司整体状况。

BSC具体包括以下维度：

第一，公司战略规划的有形成果从财务维度进行描述。由于A公司注重企业内生增长率，公司外部负债很少，所以财务指标着重考虑企业的盈利能力和发展能力。企业选取了净留存收入、净现金流，净资产收益率等指标做考核。

第二，客户维度界定了目标客户的价值主张，A公司战略定位需要开发较多的机构客户，故分别从客户获取、客户维持、客户稳定性等方面选取客户开户数、客户权益、机构客户开户数、机构客户权益以及客户流失率等考核指标。

第三，内部业务流程维度确定了公司运营的关键流程，通过后台服务、信息建设等方面选取指标考评。

第四，学习与成长维度确定了对战略最重要的无形资产。公司从员工学习能力、投资者教育完成率等方面选取了业务培训参与率、业务培训考核成绩、投资者教育等指标进行考核。期货的价格发现功能对研究部门的要求非常高，根据这一特点，在制定财务目标时，将研究部门的报告数量、报告准确度以及客户采纳度纳入学习与成长指标考核体系。

期货行业注重合规与发展并重原则，在運用BSC评价体系中，公司结合企业实际情况，加入了合规执业评价和监管处罚的考核细分项及权重，使企业的合规运营的前提下更好的发展。

按照BSC划分的不同维度结合公司的战略规划，按照四个维度的重要性划分不同权重，制定出企业的绩效评价模型。

四、期货公司应用BSC和KPI绩效评价的具体步骤

（1）实行总经理领导的直线职能中心制

职能中心下设有财务部、结算部、技术部、客服部、交易部、风控部、办公室，投资咨询部、资管部等。

（2）参与部门和人员

实施综合绩效考评机制，需要公司董事会的高度支持，董事会成立实施小组，由主管副总担任组长，各部门负责人担任组员，公司全员参与，财务部负责持续跟踪考评修正评价指标，机构服务部统筹协调前中后台部门对大机构客户开发、业务知识培训、套保套利相关综合业务，提供全方位的跟踪服务。

分管经理具有较强的综合协调能力和整合能力，执行力直接决定了考核评价机制的落实效果。在新的矩阵环境中，制定了将平衡计分卡和关键业绩指标相结合的业绩评价方案，对员工的不同纬度的贡献分别设定不同权重量化客观的评价。

（3）指标体系设置

A公司根据企业战略目标及监管内控要求建立了考核评价体系，并根据重要性原则设置了不同权重。

（4）实施BSC的具体步骤

构建平衡计分卡指标体系的一般流程如下：1、董事会牵头成立绩效评价小组，分管副总担任组长，各部门负责人担任组员，财务部门负责业绩评价跟踪执行。2、机构服务部对业务进行细分，建立普通客户和机构客户档案，拆分业绩指标，进行客户流程跟踪。3、财务部建立管理会计报表，根据财务、客户量化考核指标，分项统计核算。4、财务部建立绩效考核激励计划，按月考核，按年兑现，考核周期尽量缩短，激励员工，激发潜能，提升积极性。5、财务部建立业绩分析会制度，完善会议流程，各职能部门提出专业意见，包括业务通报、分析和集体改善措施。6、董事会高度重视，BSC是战略管理业绩评价模式，企业各部门、员工均受其约束，激发企业活力。

（5）在实施过程中遇到的主要问题和解决方法

如何选取关键考核指标及确定权重为构建BSC业绩评价体系的重点，还要考虑平衡短期与长期目标、非财务与财务指标、动因与结果类指标、企业外部与内部利益。选取的指标通常为3-7个，总量不超过25个。结合A公司自身的特点，通过不断测试替代总结，选取出最能体现公司战略目标导向的核心关键指标。

四、结语

BSC与KPI相结合的考评体系的构建为企业的发展提供了科学全面的评价机制，利于员工的激励，利于企业同优秀人才一起成长，利于不断提升企业核心竞争力。在具体的实践应用中，还需要董事会高管及考评小组同步学习战略管理知识，根据企业不同阶段的发展要求总结修正关键指标，不断细化，最终找出最适合企业战略的核心关键指标，确定最适宜的权重，不断纠正偏离度，培养企业文化，培养员工团队意识及协作精神，夯实企业的基石。

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