供给侧改革中北京建工的转型举措探究

马青松

摘 要：国家主席习近平在2015年11月10日召开的中央财经领导小组第11次会议提出“在适度扩大总需求的同时，着力加强供给侧结构性改革，着力提高供给体系质量和效率，增强经济持续增长动力，推动我国社会生产力水平实现整体跃升”的指导方针。随后，国务院、国家发改委、中央财经办公室都先后强调在我国经济进入新常态的背景下，推进供给侧的结构性改革，是必须进行的政策和思路，加强供给侧改革的具体实施也成为“十三五”经济发展的重要任务。供给侧改革，旨在用改革方式促进结构性调整，提高社会供给端的质量和效率，改变供需失衡现象，增强经济持续发展动力。企业通过“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”五个举措，提供的产品更好适应社会需求结构的变化。本文通过分析建工集团供给侧改革的具体举措及取得成果，旨在说明企业积极进行供给侧改革的必要性，同时也是我国企业继续健康发展，在全球经济创新转型中继续领先的必由之路。

关键词：供给侧改革；转型升级；提质增效

一、引言

供给侧改革，从提高供给质量出发，用改革的办法推进结构调整，矫正要素配置扭曲，扩大有效供给，提高供给结构对需求变化的适应性和灵活性，提高全要素生产率，更好满足广大人民群众不断增长的需要，促进经济社会持续健康发展。

供给侧结构性改革就是要解决供给与需求不匹配、不协调和不平衡中的供给总需求。为改变目前我国总体上中低端产品过剩、高端产品品质不足、供给不足的现状，2025年实现工业4.0，作为国民经济支柱的国有企业必须要做出转型升级的调整，提高产品品质和规模，满足人民日益增长的需求，只有这样企业才能在经济新常态下稳健发展，提质增效，实现企业的长远战略目标，做大做强国有企业。

二、北京建工简介

北京建工集团成立于1953年，长期保持着中国建筑业的领先地位，逐步发展成了一家具有国际竞争力的新型企业集团，跻身全球250家最大国际工程承包商、中国500强企业、中国工程承包商10强企业。集团拥有全资企业、控股企业、参股企业50余家；拥有员工2万余名，其中专业技术人才1.3万名，高级以上职称专家千余名。自2008年金融危机以来，随着国家一系列经济刺激政策的实施，企业规模快速壮大，但同时也出现了一系列问题。如规模的增长没有带来效益的同步增长，企业资产负债率逐年上升，周转率得不到提高，库存压力增大。一方面市场需求很大的产品企业无法提供，另一方面企业自身的产能有过剩。企业需要寻找新的发展动能。2015年中央财经领导小组第十一次会议提出加强供给侧结构性改革，为企业发展指明了方向。集团领导层认知到了问题所在，加紧研究供给侧的有关理论，明确提出了供给侧结构改革方案，转型升级，提供增效成为企业年度工作的重点，深入发动广大职工，集思广益，核心领导层深入各二级企业广泛调研，明确了“双主业多版块”的业务格局。“双主业”即工程建设和房地产开发、物业管理，“多版块”包括节能环保、工业和服务业等。清晰定位不仅仅是建筑工程承包商，更致力于全产业优势成为城市建设综合服务商。

三、建工集团转型举措

（1）加强顶层规划设计，明方向制战略，远景规划

集团核心管理层加强理论学习，提高供给侧改革共识，集团上下要求思想统一，行动一致，制定时间表，展开大调研，对企业进行大体检。聘请外部咨询公司，查找企业的短板，过剩产能和产业，分析企业的核心竞争力，找出企业的发展方向和战略布局，重新定位企业发展愿景，明确中长期业务格局，在整个集团提出来“转型升级，提质增效”，“创新发展，绿色发展”的理念。成立供给侧改革领导小组，制定时间表，建立有关制度。

（2）协同发展，提质增效，成立协同发展部

供给侧改革是结构性改革旨在调整经济结构，配置实现最优化，提高供给效率，减少浪费，提高全要素生产率，提高供给结构对需求变化的适应性和灵活性。有鉴于此，集团内部明确了协同发展，提质增效的工作方针，在集团层面和一些大的二级公司和事业部成立协同发展部，整合集团优势资源，发挥头雁作用，让产业新、前景广阔、效率高的部门优先发展，对标外部标杆企业，规划企业长远发展，明确集团主业和优先发展的方向。同时在安排好员工转岗的前提下，关、并、停一些效率低下，产能落后，没有竞争力和长远市场前景不好，无核心竞争力的子、分公司、事业部。集中力量攻坚克难，发挥国有企业的带动作用，在高、精、尖大项目、大产业上做足功课，寻求企业发展的新动能，在竞争中保持领先优势。

（3）制定标准成本，对标先进，严格成本管控

供给侧改革的一个重要举措就是降成本。企业抓住成本管理这个牛鼻子，首先集团层面加强全面预算管理，严格控制市场费用、管理费用、财务资金成本，各二级公司根据自身业务特点改革成本管理辦法。对于集团主要业务板块建筑施工、房地产开发，则根据业内先进成本管理水平，集团先进成本管理水平，所在单位（项目部）先进管理水平，依据具体情况制定不同的标准成本为控制目标，主动对标先进，层层下达成本管理任务，做到企业、项目部、一线员工都有一个明确的责任成本和管理权限。改变以往的根据结果定考核，根据最终效益论成败。而是管理和监督前移。在工程施工、项目开发的不同节点，依据实际情况进行审计和考核，及时发现问题，即刻进行调整，注重过程管控和考核。集团层面每半年抽查一定比例的工程项目集中统一进行经济盘点，二级公司按季度对项目工程进行经济盘点。盘点结果公开评比，集团对各二级公司按不同成本要素项目进行排名，内部评比的同时，引入外部先进标杆企业指标。成本管理全员参与，动态控制，可追溯，权责分明，形成人人管成本，盈利光荣，亏损可耻的良好氛围。

（4）加强集约化管控，对大宗物资、周转材料、临时设施、机械设备、商砼站统一管控

供给侧改革库存管理也是关键一环。对于大型企业集团尤其关键。一般大型企业集团内部单位众多，事业部、子公司、分公司分别使用和管理种类不同，数量不等，使用频次千差万别的各类物资、设备、机械和厂房及办公场所，及各种性质相同、功能一致商砼站，构件厂，加工厂等等。由于一方面各自为战，容易造成资源浪费，资源沉淀，使用效率低下；另方面采购批量少，分别储存，管理成本高居不下；最后产能利用效率参差不齐，有的部门超负荷运转，有的部门运转不足或长期闲置。结合供给侧改革，集团搭建了物资、设备统一管理平台，利用信息化技术，大数据的便利，建立集团数据库，定期发布信息，相互调节冗余。加强集约化管理，对大宗物资、周转材料，统一选择供应商，统一谈判，集中采购，增强议价能力，降低采购成本；对临时设施，企业现场形象设计统一的企业VI，和统一标准，工程项目部减少了现场各自的设计、制作成本，提高进场速度，除材料直接成本外，管理费用也相应减少； 对机械设备，则集中统一管理，减少购买数量，提高使用频次和效率，减少资金占用和维护及人员成本；对于二级单位拥有的商砼站也采取类似管理方式整合，由集团统一管理，但根据不同的规模、产能、技术水平，由集团统一调度，根据地位位置差别，就近安排生产，降低运输成本，提高效率。这样一来，库存明显下降，周转速度大幅提高，资产运用效率上了一个台阶，资金占用成本随之降低。

（5）强化集团资金管控力度，切实降低资产负债率，优化企业资本结构，控制企业财务风险

2008年金融危机以来，国家刺激政策的实施，“一带一路”人类命运共同体理念的不断发展，通州副中心、大兴国际机场、雄安新区的不断推进，建工集团随之进入快速发展的通道，京内、京外、境外中标大量工程，企业规模不断扩大，年市场营销合同额突破千亿，同时企业融资规模不断扩大，融资成本侵蚀了企业的利润，企业财务风险加大。企业规模的扩大，没有带来相应企业效益的增加，国有资本运营效率不高，保值增值压力明显。建工集团管理层认识到了问题的严重性，积极响应党中央政策，寻求降低企业财务杠杆的有效途径。首先，集团财务部积极筹划成立内部银行，将资金管理权从项目层全部收回，加强银行帐号和资金使用管理。更新制定集团新的投融资管理办法，严格规范二级公司的投融资行为。其次，集团总部成立专门的投资公司，统一管理对外投资，向专业化、规范化发展，新的对外投资、PPP 项目由投资公司牵头，聘请专业人士操作，是原来的二级公司专注于工程施工领域，保证投资效益，控制力投资风险。同时集团统一对外资金拆借，利用多种渠道，如简单的银行借款、保理、票据、信用证及信托基金，同时利用证券市场、信托投资基金、混合所有制改革采取直接融资的方式。由于集团统一对外，议价能力提升，融资成本大幅下降，融资能力得到提高。最后，搭建内部资金管理平台，采取市场化运作方式，实行首先内部资金融通，无法满足要求时采用外部融资。根据不同的业务模式，对二级单位采取根据营业额制定动态的银行信贷水平，根据年度考核增加或加少额度，有效调动了资金使用单位资金的成本概念，保证了借出资金的及时归还，提高整个集团资金利用效率。近年来集团的资产负债率稳步下降，保证了企业稳步运行，整体效益明显，财务杠杆得以有效控制，企业资本结构趋向合理。

（6）完善企业产业链、价值链，双主业，重点突出，促进发展新动能

企业发展既要聚焦，同时随着企业规模的扩大，也要在明确主业的前提下適当延伸产业链，关注关键价值链。建工集团利用供给侧改革的契机，对企业长远发展进行规划，改变单一建筑工程承包商的定位，更致力于全产业优势成为城市建设综合服务商。优化企业布局，从源头做起，做强建筑设计，土地规划整理，开发房地产项目，施工建设，物业管理；理顺产业链的联动关系，延伸过去的产业链，抓住价值链的核心环节；重点发展房地产开发和工程施工2个主业，重点突出；同时进行多版块探索，根据国家发展的方向，适时成立环境修复公司，水务公司及城市更新公司，规划设计业务板块；在降低过时产能，合理分流人员的前提下，探索新的发展动能，关注环保和社会责任，成功实施了北京大兴化工厂污染地快的恢复利用。北京建工集团发挥全产业链优势为该城市提供综合建设服务，已在当地实施了工程建设、房地产开发、环保节能等一批重点工程项目，推动了相关产业链在同一地域的形成。北京建工集团正致力于复制和推广“宜兴模式”，为更多的城市和区域建设提供完备的综合建设服务。 节能环保是北京建工集团一个蓬勃兴起、快速发展的业务板块。企业致力成为“人类宜居环境的创造者”，凭借其丰富的行业经验、强大的资本运作能力和优质的工程建设服务等优势，集团在建筑节能、环境修复和水务运营等方面成绩斐然。北京建工集团在发展绿色产业的同时，还将绿色发展的理念深深植入其他业务板块，成为绿色经济、低碳经济的忠实践行者。目前发展新动能已初见成果，蓄势待发。

（7）推进混合所有制改革，加快现代化企业建设步伐，完善企业治理结构

供给侧改革的关键找到与企业发展不相适应的地方，并进行改革和完善。作为一家建国初期成立的老国企，经过60多年的发展形成了一套完整的企业管理方案，有资金优势和人才存量，拥有大量技术积累。但由于历史原因同样存在种种问题，不适应经济新常态下，市场经济的发展环境。集团公司根据北京市国资委的精神，积极探索混合所有制改革，引入文化理念相同，富有现代企业管理经验的私有资本，创新合作模式。融合国有资本和私有资本双方优势，克服困难，用外部资本来促进企业发展，建立现代法人企业治理机制，注重效益和企业价值管理，风险管理，优化企业资本结构，健全企业治理机制。目前集团已引进多种资本，有技术资本合作的高新技术企业管理模式，有发挥对方市场营销机制的合作，有资本性合作，取得的良好实践效果。

（8）完善奖惩机制，激发内生发展动能

供给侧结构性改革，有助于改善供给体系的供给效率和质量，释放供给活力，优化要素投入结构，实现企业的可持续发展。要实现既定目标，就必须将改革的目标制度和指标分解到企业的日常考核体系中去，改变原来的KPI关键指标考核，选择和补充适应现代企业发展要求的新指标，建立新的绩效管理和评价体系；规范企业绩效评价的程序，绩效评价指标体系科学、合理和系统；绩效评价的信息容易取得，符合成本效益原则；绩效评价工作内化到企业日常管理，自动贯彻执行；评价结果得到正确和及时应用，促进个人目标和公司战略目标趋于一致，完善奖惩机制，从而激发员工内生发展动能，企业健康发展，个人获得感，幸福感提高，企业、个人和谐共生发展。

四、取得成果和借鉴意义

通过供给侧改革，集团公司实现了“三去一降一补”。落后产能及时淘汰，适应市场需求的创新产业得以发展；企业集团资产周转次数明显加快，资产利用效率提高；资产负债率上升趋势得到控制，财务杠杆下降到合理区间，财务风险水平得到控制；企业运营成本和项目成本明显降低；企业效益长期增长缓慢的短板得到补充。自2016年以来企业新签合同数量稳步增长，企业效益大幅提升，国有资本的价值逐年增大。供给侧改革是目前我国企业发展必须经历的一个阶段，国有企业要认清

供给侧改革的内涵，抓住关键问题，利用全球经济转型升级的发展机遇，坚决完成供给侧改革任务，提供满足社会需求的产品，做大做强国有企业，为中国经济做出贡献。

参考文献

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