煤炭企业全面预算管理存在的问题及对策

汪义军

摘 要：当前，煤炭企业全面预算管理存在认识不到位、编制方法不合理、指标分解不科学、考核流于形式和缺少预警机制等问题。在经济新常态下，煤炭企业面临转型发展和结构调整，必须加强全面预算管理，建立健全全面预算管理架构体系、编制科学、全员参与、规范全面预算管理流程、客观科学进行指标分解工作、建立健全全面预算考核评价指标体系、建立健全全面预算预警机制等举措。本文深入分析了煤炭企业全面预算管理存在的问题，并提出几种切实可行的方案，科学管理、规范管理，不断提高煤炭企业经营管理水平，以期在激烈的市场竞争中立于不败之地，保障国家能源供应。

关键词：煤炭企业；全面预算；问题；对策

一、煤炭企业全面预算管理概述

（1）全面预算管理的概念

全面预算管理是企业全方位、全过程、全员参与的一种预算管理活动，是企业实现战略目标和战略规划、落实经营目标的具体行动方案。它通过优化资源配置，降低企业运营成本，提高经济效益，达到资源效益最大化。全面预算管理能有效地促进企业内部运行，帮助企业实现高效运转。对煤炭企业来说，如何进行全面预算管理，提高企业经济效益，是目前煤炭企业所要探究的课题。

（2）煤炭企业全面预算管理的重要性

首先，实行全面预算管理体系，有利于完善内部控制制度。全面预算是内部控制的基础，对内部控制有一定的统驭作用；内部控制措施要依靠全面预算来落实。全面预算管理与企业内部控制制度相辅相成，弥补企业内部管理某些环节不足之处，能很好地防控企业风险。

其次，实施全面预算管理，有利于提高企业资源配置效率，确保生产要素高效运行，提高企业战略管理能力，有利于实现企业战略目标。全面预算管理以战略目标为引领，能帮助企业更好地面對市场变化，提高企业处理问题的能力，推行企业高质量发展，确保战略目标落地生根。

第三，实施全面预算管理，全体职工全过程、全方位参与经营管理，培养职工全面预算管理意识，部门之间发挥协同作用，广大干群紧密团结，有利于提高企业自身综合管理水平，提高管理活动过程控制，提升企业整体管理能力。

二、煤炭企业全面预算管理存在的问题

（1）对全面预算认识不到位

目前不少煤炭企业重视安全生产，轻视经营管理工作，对全面预算没有得引起足够的重视，认为全面预算就是经营计划，是企管部门的事；全面预算就是财务预算，是财务部门的事；认为全面预算主要应付上级检查而编制，做做样子，编好以后就“束之高阁”“不闻不问”，实际工作中该怎么干还怎么干，形成“两张皮”现象。

（2）全面预算编制方法不合理

预算编制方法是全面预算管理过程中较为关键的环节。现在不少煤炭企业全面预算编制方法单一、简单，一味采用历史数据、对标企业数据对预算指标进行压控，没有考虑到工作面采场变化及其变化带来的影响，预算指标往往与实际

生产状况相脱节。煤炭企业在采掘生产时受到地质条件等环

境因素的影响较大，如工作面断层、瓦斯、涌水异常等情况时有发生，不同地区、不同地质条件下材料、人工耗费也是不一样的，这就需要采用科学、合理的方法，实事求是地反映生产实际情况下各项预算情况，从而指导生产经营工作。

（3）全面预算没有做到全员参与，部门之间缺乏协同合作

全面预算管理系统是一个自上而下严密的流程，需要企业各个部门和全体员工共同参与，如基层生产单位、机关职能部门和领导层等，特别是财务、企管、销售、采购、人力资源、技术等部门，不是单个部门的事情，全面预算一定要体现“全面”二字。全面预算管理需要各个子预算、各个部门共同编制，数据之间相互依存和钩稽关系。经审定后，也需要各个职能部门和全体人员来具体落实、执行。但不少煤炭企业职能部门、基层单位各自为战，信息沟通不畅，不利于提高工作效率，也影响预算编制的准确性。

（4）全面预算指标分解不科学

不少煤炭企业全面预算指标仅分解至矿本部、职能部门和基层单位，建立了三级全面预算体系。但真正落实的单元是班组，班组才是落实全面预算的真正载体。全面预算管理缺少班组这一层级，造成许多指标落实不到位，预算指标分解不科学、不合理。

（5）全面预算考核流于形式

全面预算指标要分解至每季、月度，落实责任部门和责任人，并严格按时考核。若是由于客观原因、不可抗力因素，则要及时调整，确保全面预算指导生产实际。但不少煤炭企业全面预算考核仍流于形式，打报告指标剔除、变通考核，达不到应有的效果。

（6）全面预算不完整，缺少预警机制

目前，先进的行业全面预算都包含事前控制，建立了预警机制，有效地保障了预算目标实现。但不少煤炭企业全面预算仍停留在事后控制的水平，事中控制的范围有限，缺乏相应的预算预警机制，全面预算没有发挥应有的功效。

三、煤炭企业全面预算管理问题的对策

在经济新常态下，煤炭企业应主动应变，充分利用科学的管理手段和管理技术，应用全面预算管理来充分发挥企业内部资源优势，促使企业效益最大化。

（1）提高认识，建立健全全面预算管理架构体系

煤炭企业应充分认识到全面预算管理是企业经营管理的重要抓手，是“一把手”工程。进行全面预算管理时，要创造由领导层主导、全体员工参与配合的工作环境，要建立决算机构、工作机构和执行机构三层次管理体系：

第一，在股东大会中成立全面预算委员会，作为对公司董事会负责的专门决策机构。负责组织制订年度战略目标，拟定预算目标，编写预算草案上报股东会批准，下达年度预算指标并进行考核。董事长或总经理任负责人，副总经理和专业副总任成员。

第二，在经理层中成立全面预算管理委员会办公室，作为日常工作机构。主要负责全面预算的编制、审核、调整、控制、分析等工作。分管经营的副总经理任办公室主任，财务、企管、销售、采购、人力资源、技术等部门负责人为成员。

第三，明确全面预算管理责任中心。各部门、区队、车间、班组均作为全面预算的执行部门，是责任中心，参与并执行预算工作。

这样构建全面预算管理体系，各部门各司其职，形成职责明晰的责任体系，才能高效有序地开展全面预算工作。

（2）编制科学、全员参与，规范全面预算管理流程

全面预算管理是一个闭环型管理，是一种跟踪整个业务周期的全流程管理方法，本着“科学合理、实事求是”编制原则，规范全面预算管理流程，主要包括预算准备、预算编制、预算执行、预算调整、预算分析和预算评价等六个主要部分。1.预算准备。主要包括整理、分析上一周期全面预算数据，作为基础数据库；收集整理产品价格数据；了解企业年度目标任务等。2.预算编制：从编制方法上，进行多轮“上下”信息传递，从下至上层层汇总，从上至下进行层层分解，至少采用“二上二下”的预算编制流程。从预算编制内容上，主要包括销售预算、生产预算、成本预算、设备预算、人力资源预算、费用预算、资金预算等子预算。3.预算执行：预算执行是全面预算管理的关键环节，是保证预算执行的有效措施。全面预算下达后，预算目标就是企业所有员工的行动指南，在实际工作中严格落实到位，确保实现预算目标。4.预算调整：在预算执行过程中产生的實际数据与预算目标形成的差异，可能存在两种情况：一是实际工作落实不到位，执行有偏差；二是井下生产情况出现变化，或是市场出现震荡。若出现第二种情况就要相应作出调整，并报全面预算委员会审批。5.预算分析：主要是预算目标与实际数据进行比较分析，找出差异的原因，分析主客观因素，明确责任。若是客观因素造成的，就应将该因素纳入下一阶段预算之中。6.预算评价：根据全面预算管理办法，对预算执行情况进行考评、兑现奖罚。

（3）把握原则，掌握方法，客观科学做好指标分解工作1.分解原则：根据部门职责划分，“谁可控，谁负责”“进专业、进部门、进班组、进岗位”。2.方法：“分专业总量控制，分口预算考核”“横到边，纵到底”。横向分解方面与职能部门、分管领导绩效考核挂钩，纵向分解深入班组层面，按职能部门、基层单位、班组组织形式予以落实。3.时间要求，9月份完成生产预算，10月份完成经营预算、财务预算，11月份完成全面预算，并上会审定。

（4）建立健全全面预算考核评价指标体系

根据企业实际情况，重点从评价指标、评价标准、考核办法三个方面着手。评价指标要根据经营目标和预算目标，结合定额、历史数据、行业对标企业数据来确定。评价标准主要从过程和结果两个方面，过程评价标准从预算准备、预算编制、预算执行、预算调整、预算分析和预算评价等环节，结合执行力、落实力状况，建立过程评价标准；结果评价标准主要从预算目标值与实际完成差额情况，进行分析评价；最后要建立公平、公开、公正的考核办法，及时客观地公布，真正起到导向作用。

（5）建立健全全面预算预警机制

在实施全面预算过程中，可能遇到许多不确定性因素、还可能出现不同程度的风险。这就要求我们在实施全面预算的同时，要建立完善全面预算预警机制，及时处理存在的问题，确保全面预算健康有效运行。

煤炭企业要充分利用科学合理的手段，制订预警程度标准，如从预警机制运行状态上可分动态预警和静态预警，从时间上可为月度预算预警和年度预算预警。企业通过建立完善预算预警机制，加强不确定因素研判，加强事前预算预警工作，提高企业预算管理水平，促使企业早日实现经营目标。

四、结束语

全面预算管理是现代企业管理中常用的一种企业管理模式，它能有效地促进内部控制科学化，有效地防范风险，帮助企业优化资源配置。为了更好地发挥全面预算管理作用，煤炭企业应该及时的找出运行过程中存在的问题，找到解决问题的办法，不断提升煤炭企业全面预算管理能力和水平，提高企业竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

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