浅谈中小型民营企业全面预算管理困境及对策

王临庆

摘 要：近年来，随着全球金融危机的持续蔓延，企业间市场竞争更加激烈，对企业自身管理能力的要求也越来越高。全面预算管理作为企业管理的利器，已深得广大企业的认可，并成为现代企业不可或缺的重要管理工具。然而，由于中小型民营企业自身管理的缺陷，导致全面预算管理不能在中小型民营企业有效的被执行。本文在分析中小型民营企业全面预算管理重要性基础上，深入探讨了中小民营企业全面预算管理中遇到在战略规划意识薄弱，不能从战略意义上制订全面预算、全面预算编制的组织系统过于简单，编制的预算可执行性差、不重视营销预算的编制或者营销预算编制的方法过于简单，导致预算脱离真实的市场状况、忽视对企业现金流的预算、全面预算的执行管控能力较差等困境，分析了中小民营企业造成这些全面预算管理困境的成因，并针对性的从如何通过发挥企业全面预算管理与企业整体战略的协同效应、健全预算管理组织机构、做好营销预算、加强企业资金控制能力、提升预算的执行力等几个方面提出相应的纾解对策。

关键词：中小民营企业；全面预算；预算管理

一、引言

企业经营者如果不懂得预算管理，那么造成的企业损失往往是不可挽回的、致命的。尤其是对中小民营企业而言，无论是外部环境还是内部环境都差强人意。中小民营企业要想健康长久地生存和发展，就要居安思危、未雨绸缪。俗话说“人无远虑，必有近忧”。通过全面预算管理提高企业的管理水平，加强自身抵御市场风险的能力。全面预算管理对中小型民营企业在当今的市场环境下有着不同寻常的重要意义。

（1）有效的弥补了中小型民营企业在管理上的短板

大多数中小型民营企业往往不重视全面预算的管理，而全面预算管理是能把企业所有管理组织有效的融合于一个体系之中的管理控制方法。中小型民营企业在实施全面预算管理的同时，可以对企业的所有资源进行全方位的整合。在编制和执行全面预算管理的同时理顺公司的业务流程、工作流程。明确合理的审批流程和合法的授权方式，从精神上和物质上建立一套科学可行的激励制度，实现企业所有资源合理的配置。最终通过全面预算管理提高中小民营企业的管理水平，改善中小民营企业在公司管理方面能力的不足。

（2）全面预算管理能够帮助和指引企业实现战略目标的完成

中小民营企业通过编制全面预算，将企业战略目标和经营计划细化落实到各个职能部门，在预算的执行过程中，各职能部门之间相互协调、相互沟通，相互协作；使企业在有效的实施过程中及时发现经营中存在的问题，及时地去解决问题。并通过制订合理的考核目标来进行业绩考评，使团队有凝聚力，员工对企业的战略目标有较强的认同感。中小民营企业通过全面预算的编制、执行、控制、考评、激励等一系列的活动，保证企业各项战略目标和经营计划的实现，以期达到企业价值的最大化，促使企业取得核心竞争优势，在残酷的市场竞争中立于不败之地。

（3）帮助企业了解家底、有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动

在现如今的市场形势下，已日渐凸显出资源的稀缺性和利润竞争空间的狭小性，而对于中小民营企业面临的是更为严峻的形势。企业领导者对企业的规划和控制，会影响到企业未来可持续发展和盈利的能力，会影响到企业在经营过程及经营质量的方方面面、。通过全面预算管理，中小民营企业能真实的看清楚自己的真实家底，有效的调动和分配企业资源，协调和优化配置企业的各项资源，积极改善企业的经营状况，最终达到提高经营质量的目的。促使企业能更好的把握住现有机遇，争取主动。对当今的企业管理者来说实施全面预算管理是必然选择。

二、中小型民营企业在全面预算管理中面对的困境及成因

全面预算管理作为企业内部控制管理的方法，在企業管理中的作用越来越显著。然而中小民营企业在诸多方面还有不足之处，具体分析如下：

（1）全面预算的战略规划意识薄弱，不能从战略意义上制订全面预算

对于很多中小企业来说战略目标不明确，往往没有长远的战略计划。管理层的眼光只停留于企业现状，无法放眼于未来，所以更不可能从战略意义上制定企业全面预算。由于全面预算管理工作不能根基于企业的战略计划，而导致全面预算管理工作得不到正确有效的开展。而战略计划所需要的不只是拥有可预见性的方式，更重要的是如何使预见成为现实。企业只有将制定、执行预算同公司的战略计划结合起来，才能及时调整公司策略，以便于得到相关机遇和挑战的反馈，最终提高公司战略规划的执行力。

（2）全面预算编制的组织系统过于简单，编制的预算可执行性差

大多数中小民营企业的股东结构比较简单，容易形成“一言堂”的现象。公司的最高领导层往往认为预算就是财务部门的事情。他们制订几个目标指示，财务部门根据领导的指示编制几张表格那么简单。没有建立完整的预算组织体系，缺乏相关的负责机构，导致全面预算管理形同虚设，最终的结果往往是由财务部门单方面推行预算工作，全面预算管理工作得不到有效开展，预算工作执行力度小，很难做出有效地协调与控制。企业各部门缺乏沟通交流，广大员工也没有真正参与到预算管理中来，全面预算管理流于形式，没有发挥出其应有的作用。

（3）不重视营销预算的编制或者编制的方法过于简单

大多数民营企业的营销预算主要是以上年的数据提高一定的比例或是公司领导“一拍脑门”想当然的提出来的。编制营销预算前没有对当前的市场状况、竞争对手和产品销售渠道等进行详细的分析，这样制订的营销预算的可执行性大打折扣。营销预算是公司经营预算的重要组成部分，直接关系到公司营运的效率和效益。营销预算是经营预算的起点，没有营销预算，可以说全面预算就没有了意义。

（4）忽视对企业现金流的预算

现金流预算是反映预算年、季、月度预计的企业现金收支的详细情况，是确定企业生存和持续的重要预算。大多数中小民营企业由于自身预算水平有限，往往忽略对现金流的预算。在现在经济环境之下，由于许多中小民营企业自身抵御市场的风险的能力弱，那么对现金流的管控就显得尤为重要，以防一遇到经济危机或市场不景气时，就会导致资金链断裂，甚至破产。在以现金为王的今天，可以说“成也现金，败也现金”。

（5）预算管控能力差

凡事预则立，不预则废。对于中小民营企业而言，实行全面预算管理已经成为必需的重要管理模式。企业实行全面预算管理不仅仅是要树立预算观念和预算的编制，而更重要的是要有控制、执行、分析、考核等整个管控过程，有很好的执行与管控机制。但由于中小民营企业在管理流程、制度、组织体系上不健全、不完善，预算管控过程的许多重要环节不能有效实施，最终导致预算流于形式，失去了其重要的作用。一份编制准确、合理的全面预算本身并不能提高企业的经济效益，改善企业的经营管理、，只有在预算的执行中做到严格认真，使每一项经济业务的发生都能够与相对应的预算项目联系起来，真正的实现全面预算控制的目的。只有全过程的有效控制，坚持全面预算管理作为基础的业绩考核和奖励制度，企业的预算目标才能实现。

三、纾解中小型民营业在全面预算管理困境的对策措施

（1）企业整体战略与企业全面预算管理的协同效应

作为一个中小民营企业，应主动地、充分地对企业的综合情况做客观公正的分析，认清自身所处的各种机会和威胁、优势和劣势因素，使外部环境和内部能力相适应。开拓思路，有的放矢，正确的制订完成发展战略目标。同时将这种具有战略性和全局性的规划分解为不同的阶段性目标。基于企业当期所处的战略目标阶段来制定和实施全面预算管理。企业战略与预算间是一种相辅相成的关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。因此，中小民营企业要学会充分利用企业战略目标与全面预算管理的协同效应，来实现企业价值的最大化目标。

（2）健全预算管理组织机构

中小民营企业应结合自身的实际状况，建立健全全面预算管理组织机构，以保障全面预算管理工作顺利开展。根据企业的管理模式和业务特点确定各部门的职责并分工，促使各部门的协调沟通，平衡企业各方面的利益，使得全面预算管理能够顺利实施。

首先，应成立全面预算管理委员会，由企业董事长、总经理、各部门总监和经理人员组成，负责提出企业的战略方针，以保证全面预算的基本内容符合企业的战略发展目标，参与预算讨论会议，并履行对预算的最后批准的审查责任，为企业制定有关全面预算管理的流程把关。其次，加强部门负责人对全面预算管理的力度和责任感，改变以往“预算是财务部的事情”的错误观点。明确各部门在全面预算管理中的职责。最后，要让全体员工参与到全面预算管理当中，树立员工的预算意识。企业让全体员工都直接或间接地参与预算管理过程，积极地为预算管理献计献策，这样的预算管理才能有效。并且在预算管理中不仅要激发员工的积极性和热情，而且要建立一种与之相适应的互相关心和帮助、彼此尊重和信赖的有利于全面预算管理开展的环境，让员工切实感到自己是企业的主人，所执行的预算是“我们自己的预算，而不是领导强加给我们的”

（3）做好营销预算的编制

营销预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货、费用等方面的经营预算，都要以营销预算为基础。作为中小企业不能忽视营销预算的编制，要想做好营销预算，要做好以下几个方面的工作。1、营销部门要对当前的市场状况进行深入的调查分析。根据市场整体形势，结合企业自身的实际情况，预估出企业可占的市场份额。2、摸清竞争对手的情况，了解竞争对手对企业自身的影响程度，以及竞争对手给企业带来的不利影响的量化指标。3、结合企业近三年的历史数据趋势比率进行分析，如销售增长率、市场占有率等。以便看清这几年营销数据的变化趋势。4、根据以上对市场份额、竞争对手的影响程度、历史数据三个方面的分析结合起来确定企业的销售目标。

这样得到的营销预算基本能够反映企业的真实状况。编制预算的源头和方向不至于跑的太偏。在此基础上相配套的各种资源得到合理的预估，不会造成资源的浪费或不足。

（4）重视企业现金流的预算

中小民营企业要把现金流管理提高到防范企业风险的战略层面来对待，企业要从观念上确实重视现金流管理，避免单纯就现金流短缺谈现金流。1、首先各个部门每月都需要编制三个月的滚动资金计划表，由财务部进行汇总。通过滚动的资金计划表，时时了解企业现金流的收入和支出预计情况。为企业资金的合理利用、有效管理打下良好的基础。2、做好对应收账款的管理。重视应收款的回款周期指标的考核。把他作为营销人员的关键性考核指标，建立良性的刺激资金流合理运行的制度。同时对那些严重影响这个指标的客户，应当采取合适的解决方式，在必要的时候应该坚决屏蔽掉。最大限度的避免企业为了获得这些客户的业务，采取不合理的賒销方式延后回款时间。导致企业的风险扩大，现金流的危机加深。3、做好对应付账款的平均付款周期的管理。当企业的付款周期比收款周期长时，那么业务越多，相当于从供应商哪里获得的无息贷款也就越多。对企业的发展就越有利。保持应收款的回款周期要小于应付款的回款周期，以保证现金流是良性的。4、时刻关注企业短期的偿债能力。对银行贷款的使用要综合考虑其风险性。适当的贷款额度和合理有效的使用要被充分考虑。5、提高全面预算的管控能力，加强全面预算的执行能力

全面预算管理方案有了明确的目标，但在执行上还要做到以下几个方面。1、目标明确。目标明确就是要落实预算中的各项指标。指标定得准确、能落实，是定政策、做预算、激励考核的基础，是全面预算管理中非常重要的事。2、方法可行。中小民营企业切记脱离企业的实际情况，盲目制订执行的方法。制定一个可行的方案需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。决策要求结合市场情况，了解企业的真实状况，预算执行不能产生官僚主义。支持是上级一定要给下级做好工作指引，保证下级能够按要求完成规定的任务。反馈是要重视下级反映上来的信息，解决下级在工作中遇到的问题，同时能够进一步完善执行中的方法。3、沟通充分。预算在执行过程中一定要让员工真正理解和接受。在执行之前，要持续地进行这样的沟通，上级要将执行的方向传达到每一个员工处。4、流程合理。许多中小民营企业流程不完善或流程只是形式上的，将别的公司的照搬过来，根本不适合自己的企业。所以，中小民营企业一定要制订一套适合自己的流程来，使员工可以依据流程去执行。以保证预算执行过程流畅。5、激励到位。激励到位要做到以下三点：描述到位、力度到位、兑现到位。激励措施的描述要简洁易懂，要形象化。激励力度要在公司能承受范围内做到对员工有吸引力、在市场上有竞争力。兑现到位是指一定要兑现公司对员工的承诺，公司领导要说话算数。6、考核有效。绩效考核是通过预量化指标、业务流程指标和行为性指标体系衡量员工绩效，它不仅要对所有的预算绩效指标都进行量化，对流程接口责任、工作结果的指标也要定性化。中小企业在制订这些绩效考核目标时一定要事实求是，尽量量化指标，具有可操作性，与预算目标的各个关键性指标紧密相关。

四、结语

全面预算的编制与其执行的管控能力将很大程度上决定了一个中小民营企业是否具有可以持续发展和盈利的能力。在全面预算管理中发挥企业战略的协调效应、健全预算管理组织机构、重视企业的营销预算、加强对现金流的管理、保障预算的执行有效进行。将全面预算管理落于实处，打造成一套适合本企业管理特性的体系、流程与制度。通过全面预算管理系统的实施，提高企业的综合管理水平，实现企业既定的战略目标和战略规划。

参考文献

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[2]吕明兰.关于民营企业全面预算管理问题及对策的探讨[J].经贸实践，2018（6）：137+139