基于成本控制视角下的现代酒店财务管理研究

庞国娇

旅游业的迅速发展，也带动着酒店业的快速发展。但与此同时，国外资本也不断进入国内酒店行业，行业内部竞争日益加剧。如何在激烈的行业竞争中占据主动，离不开科学的财务管理制度，尤其需要合理的控制成本费用，以实现可持续发展。

旅游业一直被视为朝阳产业，就国内旅游业的发展来看，其自改革开放以来，持续保持着迅猛的发展态势，而酒店行业作为旅游业中的重要组成，在这过程中也得到了迅速的发展。但是纵观国内酒店业的发展现状来看，我国酒店业的发展尚处于初级阶段，许多酒店还单纯的依靠价格竞争，缺乏核心竞争力。近年来，国外资本瞄准我国庞大的旅游市场，进入国内酒店行业，国内酒店就需要实现现代化管理，以科学的财务管理制度，尤其是合理的内部成本控制机制作为支撑，保障其经营活动的顺利开展。

一、当前国内酒店财务管理中的缺陷

（一）成本控制观念滞后

当前我国酒店业的发展尚处于初级阶段，许多酒店还单纯的依靠价格竞争，利润压力使得其迫切需要控制成本，每年各酒店都会设定一个成本控制目标，将床上用品等原材料、劳务费、水电费等各类支出目标具体化，将降低酒店总成本视为财务管理的一大准则，这实际上反映了酒店行业中成本管理观念的滞后，没有意识到每一项支出都有其效益，未从成本效益的角度来进行成本控制。比如床上用品等各项原材料支出，其是每一个酒店最大的支出项目，如果在财务管理的过程中，只强调降低成本，而忽视质量要求，往往会导致采购部门采购廉价商品，直接造成住户体验的下降，影响客源，不利于酒店开拓市场。从这方面来看，一味地追求酒店成本的总量下降，短期确实会取得一定的经济效益，但是从长期来看，却会让酒店的声誉受损，降低酒店竞争力。

（二）成本控制体系不健全

完整的成本控制体系包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制，即通过编制成本预算，将成本管理目标分解成各类指标;事中控制，即在经营管理过程中，对财务管理领域不符合规定的开支能够及时地进行控制;事后控制，通过分析实际成本与计划成本的差异，提出改进措施。目前我国酒店在进行财务管理过程中，由于成本控制体系不健全，往往只侧重于事后控制，降低了成本控制的有效性。多数酒店在成本预算编制的过程中，不能够根据市场行情的变化和内部设施的折旧情况，科学编制预算，只是简要的按照上年实际成本乘以系数，来制定本年预算，使酒店的成本预算失去了应有的效用。而在事中控制过程中，无视市场变化，无法及时的动态调整预算，使得成本控制沦为空谈，无法为酒店的经营管理提供助力。

（三）运营不善增加财务风险

酒店业属于第三产业，其每月必要支出包括基本工资支出、正常运营费用、缴纳税款等，有的酒店还需要按期偿还贷款及其利息，酒店的日常运营如果不够规范，或者考虑不够全面，将会增加财务风险。第一，酒店在日常运营过程中，也会涉及到库存管理，一方面床上用品、浴室用品、小家电等各项家居用品在管理中不能做到定期清查，不能及时掌握其数量，在客源情况突然增加时，不能确保相应产品的充足性;另一方面，如果不能准确预估酒店客源情况，采购合适数量的用品，将会形成资金占用，影响财务运行，形成财务风险。第二，部分酒店对各类固定资产的管理，缺乏定期维护保养，造成固定资产超负荷运转，长期下去，将需要重新购置新的固定资产，从而给酒店增加许多不必要的支出。第三，酒店，尤其是一些大型酒店，有许多固定大客户，如政府机关、大型企业等，这些大客户由于经常在酒店召开会议，为酒店增加许多利润，但是在结算时，有些客户是按年结算，从而在酒店财务报表上增加许多应收款，虽然这类应收款项风险较小，但事实上也形成了资金占用，如果数量过大，对此不加以重视，将会增加更多的财务风险。

二、加强现代酒店的财务管理

（一）成本控制观念的拓展与创新

建设现代酒店，不仅需要现代化的经营管理方式，同样离不开科学观念的指导，因此加强现代酒店的财务管理，首先要树立新观念新思维。其一，贯彻拓展成本效益观念。成本并不是越低越好的，如果成本的增加，能够带来酒店效益更大幅度的增加，那么这种成本的增加就是有益的，成本的控制，是为了降低不合理无效益的支出，而对于合理的支出，则应予鼓励和保障，如对于当地旅游市场的调查所发生的费用、酒店的宣传费等，从长远看都能够增加酒店经济效益，正是成本效益观的体现，在成本控制过程中应正确对待。其二，树立全员成本意识。加强酒店管理人员与基层员工的培训工作，让每一位员工都了解到，在酒店业竞争日益激烈的今天，加强成本控制，事关酒店的核心竞争力，引导每一位员工都在不同的岗位上，根据工作特点，自觉将控制成本落到实处，如对于厨师而言，在加工、烹饪等环节要按照标准的程序来进行控制;采购部门要按照市场趋势，合理控制库存。通过酒店内部“自下而上”的成本控制，推动现代酒店成本竞争力的形成。

（二）不断完善财务管理制度

所谓没有规矩不成方圆，完善的财务管理体系，离不开制度的支撑，各酒店在此过程中，可依据本酒店实际，参照现代酒店的管理模式，制定《某某酒店成本管理章程》来统筹指导酒店的成本管理工作。在此基础上，各部门结合工作实际和职能划分，制定其他规章制度，如财务部制定《财务预算、核算细则》，对每年预算内容、程序进行规定，确定各项支出的核算方法，更加科学的反映酒店各项支出。采购部制定《原材料采购细则》对采购原材料的程序进行明确，防止部分员工发生损害酒店利益的行为;能源部制定《能源管理细则》等，以完善的财务管理制度，来指导酒店具体的成本控制实践，将各项成本支出控制在制度的笼子里。

（三）健全成本预算体系

在现代酒店财务管理中，预算是一项重要的环节，通过预算，将酒店未来一段时期内经营活动的计划予以具体化，使酒店未来成本支出能够处于有序控制下，防止出现财务危机。财务部门要根据本酒店相关财务管理制度，参照上年度各项支出的具体明细，结合本年度酒店发展目标，参考行业内优秀酒店的各类成本利润率，会同其他部门，共同拟定财务预算目标，重点对物资采购、营销支出、能源消耗、人工费用等领域进行分析，强化预算控制，将财务管理、成本控制、战略目标等有机结合，通过预算的安排，促进酒店各项资源的内部流通，确保酒店年度经营目标的实现。此外，在预算的执行过程中，要加强监督，对于无预算的支出，应予以控制，强化预算约束力，同时根据市场变化情况，科学灵活的调整预算，使预算更具合理性。

（四）加强日常财务管理

对于酒店行业而言，成本核算管理的主要内容为核算酒店运营成本，了解酒店在经营中所耗费的资金量;核算成本范围，了解酒店经营过程中成本所涉及的支出范围，以此来了解成本的合理性;核算酒店成本构成，了解成本控制的重点所在。就目前来看，采购成本、水电成本、劳务成本是酒店运营成本的主要构成，但同时营销费用、融资费用等支出所占比重也在逐步增加，因此在成本核算范围上不仅要重有形资产，同样要关注无形资产，尤其是一些隐性成本，如资金成本等。此外，在成本控制的过程中，要按照成本核算的结果，加强考核，对于单位成本降低，成本控制显著的部门和个人，予以奖励，而对成本控制不力，浪费现象仍然存在的部门进行处罚，不断强化酒店全体员工成本控制意识。

三、结语

在现代酒店经营过程中，行业内的竞争不再仅仅是价格的竞争，同样是管理的競争，成本的竞争，以成本控制为基础的财务管理，对提高酒店竞争力将会发挥越来越大的作用。（作者单位：南宁轨道地产商业运营有限责任公司）