对格力小米未来发展的多角度对比分析

赵丽芳

引言

随着格力2018年度业绩预告与小米2018年年度报告的相继公布，格力似乎以约2000亿元人民币的年营收额胜过小米的1749亿元年营收额而赢了赌约，但用营业额这一单一的绝对数指标来衡量小米和格力到底谁赢谁输、谁更优秀显然不具有代表性和说服力。原因有如下两方面。一是小米和格力在起步时间、资金实力、科研能力、行业地位、运营方式等多方面不具有可比性。小米是带有互联网基因的手机及智能硬件制造业新秀，而格力则是我国家电行业中空调制造业的龙头老大，小米之于格力，就好像一个奋发向上的青少年之于一个事业有成的中壮年，至于未来的谁能达到更高的高度，当下还无法轻易得出定论。二是仅以营业额的高低作为评判两家公司谁更优秀的标准，显然有失客观和全面。判断一家公司是否优秀的标准有很多，因篇幅有限，本文在此选取公司战略、商业模式以及企业估值共三个方面，对小米和格力两家公司未来的经营发展做出对比，试分析如果赌约再延长，小米和格力究竟谁会更胜一筹。

一、公司战略

公司战略是指企业家们对企业全局的规划和指挥，亦是对企业的整体性、长期性、基本性问题的计谋。好的公司战略既需要具备预先性（前瞻性），还需要满足反应性（适应性）。预先性保证企业的行动方向是正确的，即做正确的事。而反应性则使企业主动地应对变化、甚至影响变化，从而保持健康持续的发展活力。

（一）格力公司战略及分析

战略：格力布局多元化战略，在巩固和发展空调产业的基础上，不断向智能装备、智能家居、新能源产业延伸。分析：受宏观经济增速和购房需求均下行的影响，近年来国内空调市场需求下滑，格力顺应市场潮流，开展多元化的产业经营，力图突破目前的“单一强”局面：一来可以降低其单一优势业务波动带来的营收波动风险；二来可以提高其闲置资源的利用效率，并为其提供新的增长空间。

（二）小米公司战略及分析

战略：小米启动“手机+AIoT”双引擎战略。分析：一来小米的手机收入在2015年至2017年分别占总营收的84.40%、71.26%、70.28%，虽然占比有下降趋势，但对于现阶段来说，手机收入仍是小米最重要的收入来源，并且手机是小米获得用户和流量的入口，因此，小米继续在手机业务上发力是具有全局性和长期性的战略。二来AIoT是小米利用人工智能对搜集来的海量数据进行处理和分析，从而实现万物数据化、万物智联化的应用智能化生态体系。小米准确且及时地抓住了未来很可能颠覆各行各业的物联网发展趋势，着力实现与不同企业之间的互补协同效应，依靠生态链来突破独立发展的艰难局面，因此，AIoT是小米极具前瞻性的战略方针。

（三）格力和小米的公司战略对比分析

格力和小米的战略制定都从自身的实际情况出发，继续发展和巩固自己的优势业务，也都在此基础上提出未来的发展方向：格力是看到了空调行业的天花板而寻求多元化转型，拓宽其业务范围和增长空间；小米则是在互联网思维的基础上抓住了“万物相连”的人工智能物联网新兴趋势，开启了小米生态链计划。但格力的战略有如下两点问题。一是格力在进军多元化产业的时候，没有依据自身的优势所在而找到精准的拓展对象，比如其跨界造手机，造车，都没有取得较好的成效。开拓非相关的领域由于经验、技术、销售渠道等的不完善，自然使其开发失败的可能性大大增加。二是格力的战略制定忽略了当下新兴的IoT趋势，就如当年它没有意识到传统制造业与互联网渠道相结合的不可逆大潮那样，使自己相比于同行业同实力的美的、海尔等其他家电企业很晚才开始布局电商平台战略，导致缺位电商第一梯位，错失了很多发展和增长机会。而今，格力没有在其战略中体现IoT的发展方向，可能使其再次缺位物联网生态第一梯位，从而被站对风口的小米在未来赶超。

二、商业模式

商业模式指的是企业的业务活动之间以及利益相关者之间的交易结构和连结方式。通俗的说，商业模式研究的是企业通过什么方式赚钱的问题。好的商业模式应是企业对资源高效整合和配置的实现方式，是将价值链上的供应商、制造商、经销商以及客户的综合利益都考虑在内的商业运行组织。

（一）格力的商业模式及分析

商业模式：产业链垂直整合的聚焦式商业模式。分析：格力在其产业的上游、中游以及下游企业进行全面有效的把控，使其采购、生产和销售都不受制于人，控制了各项交易成本，保持的品牌的独立性和自主性，有助于其实现利润最大化。

（二）小米的商业模式及分析

商业模式：“硬件+互联网+新零售”的新铁人三项。分析：一是“硬件”方面：小米的手机和IoT智能硬件销售为公司创造出正向的经营活动现金流58.7亿（2017年度），是公司现阶段主要的营收模块，使公司发展生态链的对外投资和各项资本开支得以保障。二是“互联网”方面：互联网是小米通过手机等智能硬件吸引来的客户接触其互联网服务和内容的平台，且互联网业务的毛利率高达64.4%，因此，小米将互联网板块作为以后其主攻的盈利模式具有长远的发展眼光。三是“新零售”方面：线上线下再加上物流的深度结合的新零售模式为小米的生态圈提供了更多的用户，而互联网服务又恰好将用户流量变现，使之形成有核心竞争力的的良性商业循环。

（三）格力和小米的商业模式对比分析

格力与小米的商业模式的对比是传统制造行业与互联网思维模式的较量。首先应该肯定的是两种模式各有优势：格力使用立足于科技研发创新和品质管控的实体经济模式，它使得格力脚踏实地的发展成为行业无可替代的领军企业；小米则是凭借互联网思维和粉丝经济打破传统制造业产销方式的轻资产模式，它使其快速获得大量用户，飞速成长。但是格力商业模式有明显的弊端，就是其对大数据下信息化智能时代的拥抱程度不够：一是格力没用充分利用大数据搜集和分析客户的最新需求，在产品的改善升级上慢半拍，从而难以抓住最新市场风向；二是格力的企业边界是封闭的，缺乏互联网时代的分享和协作精神，这使其没能利用其他企业的强项来助力自己的多元化产业转型。反观小米的商业模式，正是顺应了万物智联的互联网潮流，打开了其产业边界，构建出“竹林式”的小米生态系统。

三、企业估值

企业的资产及资产的获利能力决定企业估值。

（一）格力的企业估值

估值：在2015至2017年，格力电器的年平均市盈率分别为18.10、14.95和17.4，而制造业的年平均市盈率分别为58.21、49.20和40.07,可见格力电器的市盈率低于行业的平均市盈率。格力电器较低的市盈率水平一定程度上反映了其常常处于低估值的状态。分析：市盈率体现市场对企业未来发展的预期。格力电器的研发创新能力、完善的客户服务系统、优质的无形资产（例如，人力资本、品牌形象、企业文化）等都使其拥有强大的价值创造能力，但其股权分散，因而影响了其对投资者关系的管理能力的提高，使得格力的价值实现能力不足。此外，市场对竞争激烈的传统制造业未来的高增长缺乏更多的想象空间，这也导致了格力的企业估值偏低。

（二）小米的企业估值

估值：小米上市首日的总市值为3759亿港元，至2018年12月20日下跌为2953亿港元。分析：有些人认为小米上市时的估值偏高，缺乏真实的参考价值，因为一级市场是内部人市场，缺乏足够的透明度，而且企业与投资人共存共荣，二者都想把企业估值往上抬。但不能否认的是，小米的高估值一定程度上反映了市场对其设计的互联网生态产业有积极的发展预期。虽然现阶段小米还不是完全的互联网属性公司，但由于它从“出生”就带着的互联网基因，且其粉丝（客户）价值和其投资的小米生态链企业的价值也都使其估值增加。因此，小米的高估值体现了它的未来的潜力价值。

（三）格力和小米的企业估值对比

结合格力和小米2016年至2018年的财报(或年度业绩预告)数据和求得的平均增长率来预估2019年至2021年两家企业的年营收额和年毛利润，结果如表3-1和3-2所示：预计2019年和2021年，小米的年营收额和年毛利润将分别先后超过格力。

表3-1 格力和小米预计2019-2021年营收表 单位：百万元（人民币）

表3-2 格力和小米预计2019-2021年毛利表 单位：百万元（人民币）

由此可见，增长能力更强的小米超越增长略显疲乏的格力来日可期。所以，市场现在对小米的偏高估值和对格力的偏低估值就不难解释了：这表明市场对传统制造企业偏向保守的未来预期和对带着互联网基因的创新思维模式企业前景的看好。因此，以企业当下的实力来估算企业价值显然不够合理，应结合企业未来发展方向的前瞻性以及对其实现方式的可行性来确定企业估值：显然小米比格力更胜一筹。

四、结语

综上所述，本文通多对格力和小米的公司战略、商业模式以及企业估值的多方面比较和分析，试着从未来的增长和发展角度得出小米更胜一筹的结论。当然本文没有否定格力发展到今天的成就和强大，但是现在的高度不决定未来最终能到达的顶点，抓住了未来才意味着最终的胜利。在对未来整个社会发展趋势的先知和把握方面，具有创新式互联网思维的小米明显比风格较为保守的格力做得更好。虽然格力自主研发的软实力和对产业链全方位控制的硬实力是其不可替代的竞争力，但放眼未来，大数据和人工智能的时代已经向我们走来，像小米那样及时迎接并拥抱万物以网智联的新变化才能让企业得以持续长青和昌盛。