浅谈全面预算管理与平衡计分卡的结合应用

上海书刊印刷有限公司 周建军

1 全面预算管理概述

1.1 预算机构设置及职责

董事会下设预算管理委员会，预算管理委员会对董事会负责，预算管理委员一般由各个部门主要负责人组成，总经理担任预算管理委员会主任，对预算负总责，财务部门负责人担任预算管理委员会副主任，负责预算日常编制工作以及协调各部门预算编制工作并对总经理负责，预算管理委员的其他成员对其领导的部门预算负责并配合协调财务部门完成预算工作。

1.2 预算的编制

全面预算的编制并不是某一个部门或某一个的领导的责任，而应是全体员工积极主动参与，经过多次讨论，多部门协商，综合平衡后最终达成的，经过努力可以实现的且与全员绩效挂钩的一份行动方案。全员参与的目的就在于需要全体员工了解并知道公司的经营目标以及每个人的个人目标，并为之努力奋斗。全面预算的编制虽然强调全面但是必须要有所侧重，这个侧重点就是围绕着公司战略展开。所有部门的预算编制必须以公司的战略为中心，服务于战略，确保战略的实现。

1.3 预算的执行控制

执行预算是不折不扣的落实预算的关键步骤，预算的执行不是喊口号，而是需要投入人力、物力、财力等资源来作为后勤保证，为了保证人财物的投入达到高效率、低投入，还需要制度来保证规范运行。明确每个部门、每个岗位的权力、利益、职责、业绩目标，资源的投入产出标准、考核机制。建立部门间的协调沟通机制、应急处理机制，防止部门间推诿扯皮。预算的审核控制应当采用人工控制的方式和系统自动运行控制的方式相结合，人工控制的控制权限应当将大额的开支，预算外的开支，超预算的开支作为关注焦点。随着预算的执行落实，预算中的一些不合理及预算未考虑因数导致的问题将会暴露出来，这些因数可能导致实际结果大幅偏离预算，造成预算与实际存在较大的差异。

1.4 预算调整

企业必须要明确预算调整的流程、调整的内容、调整的必要条件、调整的次数、调整的重点、调整的时间。预算的调整并不是全面的调整，而是对发生重大变化且对整个预算完成产生重大影响的预算内容作出调整。当实际值与预算值偏离超过15%时应当作为预算调整预警指标，偏离超过30%时作为预算调整的警戒线，超过预算警戒线时必须要对预算作出重新评估，评估预算的合理性，对偏离的原因进行分析，分析预算调整的必要性和合理性。提出调整的预算部门主管需要编制预算调整报告，并上报预算管理委员会讨论决定。

1.5 预算分析

预算分析不是财务部门对财务报表的简单比较，而是全面的分析总结，采用比较分析法、比率分析法、因素分析法等多种方法对全部预算编制单位预算数据和实际数据进行分析，分析形成差异的原因。预算分析工作不仅仅是财务部门的责任，更是所有预算单位必须承担的责任。只有建立在以财务部门分析为主，各营运部门分析为辅助的预算分析体系下，才是一个全面的预算分析工作，没有营运部门参与的预算分析就不是完整的全面预算分析。预算分析最终要形成书面的分析报告，并根据分析报告结论作出下一阶段的工作安排，如制定新的销售策略、财务政策、采购计划、库存安排、生产计划、质量标准等。预算的分析工作应当及时，各部门定期组织部门内部分析讨论会，分析原因，找寻对策。预算管理委员会每月召开预算业绩分析考核报告会，董事会每季度听取预算管理委员会的业绩报告会。因此预算的分析工作不仅是对过去经营成果的总结，也是对未来运营的新安排，是对目前工作流程的一种修正，更是下个阶段性目标的开始。

2 全面预算管理与平衡计分卡结合的绩效考评制度

没有考核的行动方案并不是一个优秀的方案，只有将全体员工对公司的愿景和使命形成一致认识时，编制的全面预算才是有意义的，只有将公司利益、部门利益和个人利益紧密结合的预算系统才是一个可执行的预算。预算考核机制设计的科学合理是全面预算能否成功实施的关键，是全面预算实施的原动力。预算的考核工作需要将各部门的工作进行定量与定性相结合，树立量化为主，定性为辅的考核理念，防止过多的主观思想、人情关系左右预算的考核机制。绩效指标的设置应当符合预算绩效考核管理的需求，绩效指标的设置要具有一定战略导向性、相关性、量化性、重要性、可评性、全面性和平衡性。企业的一切活动是为了满足客户需求，只有满足客户需求,企业才有存在的价值，才能实现财富增长。虽然企业价值的实现、财富的增长最终是通过财务指标来衡量的，但是财务指标是一个短期业绩指标，企业为了实现短期财务目标可能会忽视长期利益。这种只注重结果不注重过程管理评价的评价体系，不利于企业的可持续发展。因此为了企业全面可持续的发展，预算绩效指标体系的设计除了必须的财务指标外还应引入非财务指标，平衡财务指标的不足，即建立从绩效平衡卡的财务维度、客户维度、内部业务流程维度、学习和成长维度相结合预算绩效考核指标体系。

2.1 客户维度

与客户维度相关的指标有客户的满意度、客户的获得率、客户的保持率、客户的获利率、退货率等。客户维度指标属于先行指标，优先于财务指标反映企业的经营状况。客户维度指标的综合表现最终将在财务维度得到体现，如财务指标有应收账款周转率，销售利润率，收入增长率。当财务与非财务，滞后与先行指标结合评价的结果指向是一致时，财务指标的质量、可靠性就得到了加强。例如应收账款的周转率高，单纯从财务指标的角度去判断，这是收益质量高的优良表现，但是如果应收账款质量高是建立在低客户满意度的基础上，那么低客户满意度，高应收账款周转率极有可能隐藏着隐而未发的高风险。

2.2 内部业务流程

内部业务流程的改善是企业发展的内生动力，内部业务流程指标作为内部指标，反映的是本质，外部指标反应的是表象，想要解决外部指标的问题必须从内部解决。内部业务流程的改善必须以满足客户需求为目标，将产品的功能、产品的质量、产品的价格、售后服务、交货周期等作为改善目标。内部业务流程的改善目标同时也是企业预算绩效考核的目标，把改善的目标转化为可量化考核的绩效指标，内部业务流程的绩效指标如次品率、新产品研发率、生产效率等，预算绩效的考核促进了内部业务流程的改善。

2.3 员工的学习成长

现代企业的竞争是人才的竞争，人才是企业发展的根本。员工的学习成长关乎企业的未来，一个不重视员工的学习和成长的企业，将导致优秀人才流失，向心力、归属感、团队精神、创新精神等无形资源的丧失。与学习和成长维度相关的指标有员工满意度、员工离职率、员工培训率等，员工的学习和成长指标纳入预算绩效有效的保护了无形资源的保值增值，极大的发挥了无形资源创造价值的功能。员工的学习和成长预算绩效考核是衡量企业如何看待员工的一个维度，对公司满意的员工、有团队精神的员工、有创新精神的员工、有归宿感的员工极大地推动了企业业务流程的改善，进而使内部业务流程的改善传导到客户维度，客户维度传导到财务维度，实现财务价值，财务维度为员工的学习和成长提供财务支持。

3 结语

全面预算是将公司战略蓝图付诸行动的具体方案，是战略全面落地的最佳途径。全面面预算与平衡计分卡相结合的绩效评价体系应用是对公司战略实施的可靠保证，同时全面预算与平衡计分卡互相促进，二者的结合为战略制定、战略修正、战略实施奠定基础。当企业预算和平衡计分卡四个维度结合使用时，全面预算达到了财务指标与非财务指标平衡，结果指标与业绩驱动指标之间的平衡，短期指标与长期指标的平衡，内部与外部的平衡，形成了一个多维联动、动态平衡、良性运行的预算绩效平衡系统。