浅谈价值链成本管理<br/>—— 以传统制造业为例

浅谈价值链成本管理
—— 以传统制造业为例

2019-07-14澳柯玛股份有限公司王海涛

中国商论 2019年8期

澳柯玛股份有限公司王海涛

随着我国市场经济的高速发展和新兴高端产业的崛起，传统制造业所处的经济环境和市场环境发生巨大的变化，高能耗、高污染、低附加值的弊端愈发明显，企业生存空间受到挤压面临巨大的挑战，越来越多的企业管理层和财务人员认识到单纯把成本控制重点聚焦在产品制造过程的传统成本管理观念和模式已无法满足企业发展的需求，成本控制应当着眼于产品的整个生产周期，把成本管理的范畴向前延伸至销售端，向后延伸至供应链和研发端并贯穿整个价值链，通过对价值链的精细化成本管理降低资源消耗，从而提高企业市场竞争力。

1 价值链成本管理的相关概述

1985年，哈佛大学商学院迈克尔·波特教授首先在他的《竞争优势》一书中提出了“价值链”的概念，他认为，“企业的价值链内嵌在企业的整个活动中，即价值体系。每个企业都是设计、生产、营销、交付和支持产品一系列活动的集合，所有这些都代表了企业应用价值链的方式[1]。”他将企业的价值活动分为主要活动和辅助活动两类，主要活动包括入厂物流、运营、出厂物流、营销和销售、服务五种类型，辅助活动主要包括购买、技术研发、人力资源管理、企业基础设施，这些不同的价值活动相互关联，组成了一个动态的创造价值的过程，即价值链。企业根据价值链理论进行内部和外部的价值链关联分析，找出价值链中的优势和劣势，制定企业的成本战略，把控降低成本有效驱动因素，提升企业的成本竞争力。

2 传统制造企业价值链成本管理中存在的问题

2.1 成本管理基础薄弱，新的成本管理模式推行效果不好

完善的成本管理体系和全员的成本管理意识决定了企业成本管理基础工作的好与坏。有些企业为了推进新的成本管理模式，没有充分考虑企业自身实际的情况，生搬硬套行业标杆和其他企业的先进经验建立各项成本管理制度和管理流程，结果在执行层面出现偏差较大的问题。其次，有的企业成本管理组织架构搭建不合理、责任划分不清晰、责任部门之间沟通协调不顺畅，成本管理的各项基本工作无法落到实处；或者在成本管理目标制定中存在缺乏科学依据和明确的责任机制问题，考核和激励机制得不到有效的落地执行等，最终导致成本控制效果大打折扣。

2.2 产品研发策划环节目标成本设定偏离市场

产品研发策划作为企业价值链的起点，开发设计阶段对成本的构成起决定性作用。研发人员通过对消费群体的定位、消费者的消费能力和市场同类产品价格分析为导向进行产品的方案设计、目标成本的制定以及后续的优化调整。在实际工作中，经常出现由于研发人员的市场调查能力和对消费者群体细分定位的能力不足，或者与市场部门的配合协调程度不够等原因向决策层提供了错误的信息，导致产品在研发策划环节出现目标成本设定偏离市场的情况。

2.3 供应商评价体系不完善，价格管理机制流于形式

采购活动整个价值链中非常重要的环节，它不但是企业生产制造环节的起点，也是企业内部控制管理的重点，采购价格的高低，直接影响到产品的市场竞争力。传统模式下，采购环节的效益主要是通过采购成本的降低来体现，有些企业为了降低成本，在关注价格的同时人为的忽略了对供应商的评价和质量的审核，导致供应商良莠不齐，轻者供货不及时影响订单交期，重者出现批量质量事故给市场造成恶劣影响。供应商评价体系的混乱，一定程度上影响了询价、比价、招标等价格管理手段的执行，使价格管理机制流于形式化。

2.4 制造成本差异的分析缺乏深度，成本归集不规范

首先，当前许多制造企业的制造成本核算方式仍然比较落后，成本定额的制定缺乏科学的依据，计算得出的成本差异数据无法反映企业生产制造成本的真实情况。

其次，财务部门的成本核算人员综合业务能力不强分析能力较弱，不了解产品的生产制造过程和生产工艺，与研发、工艺、生产、品管等部门之间缺乏必要的沟通，差异分析时往往泛泛而谈无法进一步揭示差异产生的内在原因。

最后，在质量成本方面，由于财务人员受专业及工作性质限制，无法对质量成本进行正确的判断，质量成本归集不规范、不全面、核算不准确，方方面面的原因最终导致各项成本数据失真，成本差异改善持续性较差，改善措施得不到有效落实。

2.5 市场拓展成本控制缺乏有效性

当前大部分企业都建立了相应的营销成本的预算管理制度，但是在市场研究成本、渠道建设成本、品牌投资成本、广告宣传成本、促销成本等方面的预算用途细化和费用区域的划分方面不够细化，例如投入预算费用的责任人、投入的区域、投入产品的类型、促销活动类型、经销商和代理商的执行情况以及预计产生的收益或者投入效果评估等，没有建立有效的市场投入测算和评估机制，多数情况下仅凭业务人员和营销部门的经验简单估算，投入过程中乏控制手段和后期投入效果的评价分析以及对责任人的考核激励措施。

3 完善企业价值链成本管理的措施

3.1 充分考虑企业的实际情况，建立完善的成本管理体系

虽然价值链成本管理在很多方面可以促进企业的健康发展，但是其在应用过程中对企业的基础管理工作要求相对较高。因此，企业在实施价值链成本管理之前，必须对自身的经营情况有一个明确的认知，同时对价值链成本管理理论知识进行系统的学习和全面深入的理解，树立全员价值链成本管理意识，在此基础上对企业当前成本管理的现状进行深入分析，对流程、制度进行优化和改善，把各项整改工作真正落实到实处。只有把基础工作夯实，价值链成本管理工作的推进才能有一个良好的开始。如果企业在各方面暂时不具备全面推行价值链成本管理的条件，应当采取长期规划、分步推进的策略，切忌盲目推进画虎不成反类犬。

另外，价值链成本管理是一个系统而且专业的工程，涉及的部门较多，部门间的协调沟通就显得尤为重要，企业在推进价值链成本管理时，应当搭建架构合理高效运转的组织机构，挑选有责任心、专业能力强的人员参与进来，明确各部门的责、权、利，制定合理的成本控制目标和激励考评机制，为价值链成本管理的推进奠定坚实的基础和良好的运行环境。

3.2 加强产品设计开发阶段的成本控制

如前所述，产品研发策划作为企业价值链的起点，企业相应的管理机构或者项目组应当协同研发部门、市场部门、营销部门对市场需求情况、消费者群体定位、同类产品的市场价格和销售情况以及同行业竞争者的营销策略进行深入的调查分析，结合企业自身的研发、采购、生产制造、销售能力和本企业相同或类似产品在市场的表现，通过成本估算，以顾客的价值为主要中心对产品的设计方案进行经济评价，最终制定合理的目标成本，目标成本一旦确定不得随意调整，避免出现后续阶段的成本控制问题。目标成本确定之后根据项目的计划进度和各部门的分工，以合理的分配方式确定各实施环节的责任人和责任部门，责任人和责任部门承接任务后，按要求的计划进度执行。

3.3 完善供应商评价分级管理，与战略层、核心层供应商建立战略合作关系

采购部门应该在充分调研的基础上，以潜在供应商信息数据为依据对目标供应商进行独立评价，一般而言，对于那些数量少、价值低的原料进行常规相关内容的例行分析评估，而对于价值高、数量大、战略性的原料采购则还要对供应商进行额外的评估[2]。在进行供应商评价过程中，应充分结合价格、质量、交货期、技术水平的因素，通过供应商评价，对供应商进行战略层、核心层、中间层、外围层区分，对于战略层和核心层供应商，企业应保持高度的协作与配合，邀请供应商积极参与到产品的研发设计中来，充分发挥供应商的专业技术优势，以提高产品的市场竞争力。

3.4 加强员工培训，提高制造环节的成本管控水平

企业的经营决策，以成本分析为基础；而成本分析的数据，又来源于成本核算。因此，做好以成本核算为核心的基础工作，是有利于企业成本分析和作出经营决策的重要保障[3]。因此，专业能力强、综合素质高的成本核算人员是做好成本核算的首要保障，企业在配置成本核算人员时，应在学历、工作经历、薪酬待遇以及后续的发展培养予以考虑，充分发挥成本核算人员在生产过程实物、非实物消耗流转的记录，流转程序的执行监督以及后续各环节核算数据综合分析方面的重要作用，充分挖掘制造环节中的潜力。

3.5 加强营销成本的预算管理和市场投入的评估考核机制

市场营销并不是一个独立的过程，在这个过程中包括诸多环节，在每个环节中都会产生营销成本，这些成本受到各种因素的影响会发生一定的变动，企业应从各阶段着手，深入落实市场营销成本控制的工作[4]。首先，建立一个专业、高效的营销团队负责产品的销售、市场的开发、销售网络的建设、客户的管理提高营销环节的价值对企业来说是必不可少的。其次，根据企业的营销目标制定合理的营销预算对营销成本加以控制也能起到良好的效果。最后，针对市场研究成本、渠道建设成本、品牌投资成本、广告宣传成本、促销成本等方面的投入，企业应当在总量预算控制的基础上建立严格的评估审批制度，对市场投入的效果进行综合评价，评价结果与相关人员的业绩考核挂钩，尽可能地提高市场投入的产出效率。