关于企业绩效管理中的常见问题及其对策探讨

潍坊昌大建设集团有限公司 陈彩霞 杨菲

在绩效管理中，主要通过绩效考核来实现人员管理目的。绩效管理优势比较显著，各企业还要注重结合自身发展状况和需求，建立合理的绩效管理体系与管理制度。每个企业的绩效管理要求和具体细节不同，出现的问题也不同，不同企业其复杂性与差异性不一，负责人力资源管理的工作人员需要付出更大努力，积极对各种问题进行预测和分析，如此才能在绩效管理实施中，有效规避各种问题，提升企业绩效管理水平。

1 企业绩效管理中的常见问题

1.1 绩效管理与企业发展脱节

绩效管理的最终目的是提升企业发展效率，所以其基本体系和制度必须与企业本身的发展需求相适应，与企业发展战略目标相关联。但在实际中，经常会出现绩效管理与企业发展脱节现象，主要表现在绩效目标确定中。员工的绩效目标在制定时，应避免随意性、无计划现象，其与企业发展战略目标息息相关，全部员工的绩效目标总和应大于企业发展战略目标，如此企业短期和长期发发展战略目标才会全部实现[1]。如果员工只是根据当前工作需求，随意提出短期目标，而没有考虑到企业发展需求，最终即使员工达标，企业生产需求也得不到满足，企业评定的绩效考核结果也不会得到员工认可。长此以往，这种绩效考核会成为表面工作，企业不会有长远发展的动力。在绩效管理目标制定中，员工要清楚认识到目标制定与自己薪酬待遇息息相关，与企业发展战略目标实现也相关。

1.2 员工对绩效管理的认识不到位

在企业发展中，绩效管理体系需要全面运行实施开来，员工才能熟悉这种管理方式，尽可能将自己融入到管理中。但在实际中，很多企业对绩效管理的宣传不到位，员工以为其与人力资源管理相差无几，甚至以为该项工作是管理层的工作，与其无关。再加上绩效管理给员工工作带来一定的压力，很多员工对绩效管理的认识和认可度都不高。

1.3 各部门在绩效考核中的协作性差

各部门只清楚自己的职能，却没有将工作与绩效考核有效结合起来，所以其在绩效管理和考核中的参与积极性不是很高。各部门之间也无法就绩效管理信息展开讨论与协商，所以职能部门在绩效管理中处于被动地位，最终的绩效管理协作能力会大打折扣[2]。

1.4 绩效考核指标设计有待合理化

考核指标设计考虑事项需面面俱到，其才会适应员工需求和企业发展。在实际中，很多企业都从自身发展需求出发，制定了员工难以实现的考核指标，这会打击员工参与工作的积极性。另外也会出现指标过低情况，这会使员工觉得没有挑战力，这也不利于绩效考核工作的开展。

1.5 考核结果与激励机制匹配度差

员工之所以积极参与绩效考核，是因为其在精神和物质方面有追求，企业只需要满足该需求即可，这与激励机制的有效性有关。激励机制中规定的奖励事项太少或奖励价值太低，会降低员工参与绩效管理的积极性，也会流失大部分优质人才[3]。另外在考核结果评价方面，一般以等级来表现员工的绩效情况，这些等级一般都有人数限制，这属于强制分布设置，其只能给员工带来工作压力，并不能使其积极性提升。

1.6 绩效反馈差

部分企业在绩效管理中经常忽略了绩效反馈环节，所以绩效管理和绩效考核工作往往没有实际意义，以至于流于形式。该环节主要为员工沟通互动环节，在该环节企业需要了解员工想法，需要站在员工角度上考虑绩效考核和管理问题。但很多企业往往无法意识到这一点，所以绩效反馈结果很差。

2 企业绩效管理问题解决对策

2.1 构建符合企业自身发展要求的绩效考核体系

绩效管理与企业发展战略目标的实现息息相关，企业还要掌控员工绩效目标的制定工作。在绩效目标确定中，企业要与员工做好交流沟通工作，在了解员工的真实需求和工作能力后，合理分解企业长期发展战略目标，将其分解到员工个人绩效目标中[4]。在层层分解和逐一分解中，长期发展战略目标有了具体的执行者，其实现可能性会增强许多。这种目标分解制定工作虽然属于短期行为，但其会起到长远作用，企业应避免其流于形式。员工还要积极投入到绩效管理目标制定和绩效考核工作中，为企业长远战略目标实现贡献自己的力量。

为了避免绩效管理与企业发展脱节现象，企业还要建立符合自身发展要求的绩效考核体系。在体系建设中，企业负责人要根据员工的工作状况以及企业发展需求，选择合理的绩效考核形式，合理设计绩效考核表格，制定考核进度和考核评价制度，确定考核人员等。另外企业要注重绩效管理沟通工作。这里主要指绩效考核结果反馈和申诉、应用沟通工作。尤其要解决申诉问题，在申诉环节，任何员工都可以就考核结果提出质疑，人力资源部门要全权对此展开调查，在规定时间内给员工一个满意的交代。

2.2 提升员工对绩效管理的认识和认可

只有提高员工对绩效管理的认识和认可，绩效管理才能真正落到实处，避免流于形式，而员工也会全力以赴应对绩效管理。当绩效管理得到认可后，在结果反馈环节，相关的申诉情况会减少许多，绩效考核结果会得到有效利用。在绩效管理制度推行实施中，企业要加大员工对其的参与度和认知度[5]。在提升员工认识方面，企业首先要针对不同的员工群体，采取不同的提升措施。针对老员工，应了解老员工的思想状态，做好思想教育工作，使其能尽快转变思想模式，适应绩效管理。针对新员工，企业则要做好教育宣传工作，使新员工能全面了解绩效管理的相关内容和规定要求，还要提供员工质疑机会，使员工真正认识到绩效考核的公正公平性。同时企业还要加强宣传，使员工清楚绩效管理后自己获得的效益，当员工真正的利益得到保障后，员工会积极支持这种管理制度，并努力推行该种管理方式。企业的宣传培训工作，主要是为了转变员工的态度，使员工积极主动面对绩效管理和绩效考核。

2.3 协调各部门，提高信息交互和协作水平

各部门是绩效管理措施和考核制度的执行者与监督者，其在绩效管理中扮演着重要角色，分别承担着不同的任务，这些任务之间信息是共通关联的，要提升管理水平，还要提升信息交互力度，这要求各部门之间必须做好交流沟通工作，以提升绩效管理中的协作能力。企业还要根据各部门的功能以及绩效管理目标和管理任务分配情况等，明确具体的考核主体和各部门负责人等，还要对负责人安排具体的任务，各部门的员工要向负责人汇报相关工作，而各部门负责人则要向高级管理层领导汇报工作[6]。在绩效管理中，各部门之间还要做好交流配合工作，并通过信息网络等方式加强信息交互。相关部门还要对绩效管理执行力度和绩效考核结果进行监督与审核。

2.4 合理设计绩效考核指标

绩效考核指标既是考核标准，也是员工个人绩效目标制定的参考依据，所以其需要科学合理，与员工的真实能力与潜力相符，与企业发展战略目标等相符。在绩效考核指标方面，有员工的个人绩效指标、各部门的绩效指标以及企业整体的发展指标等，在设计考核指标时，相关人员需要将企业整体发展指标作为分解对象，在层层分解中，使员工了解具体的工作内容和任务指标。员工作为基层，其如果完成相关指标，则意味着部门以及企业的相关指标都已实现。在指标制定中，相关人员还要对企业的整体发展战略目标进行分析，以使员工的个人绩效指标可以得到定性定量分析。

2.5 构建符合要求的激励机制

激励机制还要与绩效考核结果相匹配，尤其是物质奖励方面，企业要兑现机制规定的相关奖励承诺，使绩效管理的公信力提升，使员工的物质需求得到满足[7]。所以在激励机制构建方面，还要从实际出发，使奖励价值与员工付出相匹配，如此员工会积极参与到绩效考核中，并尽最大努力完成绩效考核目标。

2.6 强化绩效反馈，高效应用绩效考核结果

绩效管理以及绩效考核工作在实施中要有头有尾，避免出现反馈无效情况，反馈信息可以反映员工的真实想法，可以成为绩效管理计划的完善参考信息，所以企业还要强化绩效反馈，将其应用在企业发展中。在绩效反馈环节，企业允许员工提出质疑，相关人员需要给员工解疑答惑，需要在沟通交流中，传达绩效管理公平公正事实，也需要收集员工建议，了解绩效管理的不足之处。在反馈环节，相关人员还要在精神方面鼓励员工，挖掘员工潜力，使员工的绩效指标更高。

3 结语

绩效管理的综合性较强，其在企业应用实践中必定有利有弊，即使采取解决对策和完善计划，这些弊端也不能完全被消除，所以企业领导者应学会扬长避短，发挥绩效管理优势，规避负面影响，使员工积极投入到绩效管理环境中。在制定绩效管理体系和制度时，企业还要遵循以人为本原则，参考员工建议和意见，从而使员工的参与度和工作热情更高。