全面预算管理的应用问题分析

2019-07-14中铁九局集团有限公司徐明宇

中国商论 2019年8期

中铁九局集团有限公司徐明宇

20世纪20年代，美国颁布的《预算与会计法案》是预算控制思想过程中的重要里程碑，全面预算自此作为一项系统性的管理科学正式登上历史舞台。相对而言，我国的全面预算管理工作则起步较晚。2002年2月，财政部颁布的《关于企业实行预算管理的指导意见》，仅对国有企业实施全面预算管理提出明确要求。直至2010年4月，《企业内部控制应用指引》的颁布，我国全面预算理论体系才基本确立起来。但是，随着近年来我国企业现代化程度越来越高，全面预算管理也逐渐走进我们的视野，得到了越来越多的企业，特别是大中型企业的认可，初步形成了一定的应用基础。我国企业正在用自己的实践一步步的论证和完善适应我国经济环境的全面预算体系。

1 当前全面预算管理存在的问题和误区

1.1 全面预算管理中的思想认识误区

(1)将全面预算混同为任务计划。不少企业管理者想当然的认为全面预算就是为企业设定计划和目标，甚至片面地将全面预算理解为计划经济，这显然是对全面预算的误读。要弄清楚这个问题，首先必须了解什么是全面预算。通常来说，狭义的全面预算可以理解为通过企业内外部环境的分析，在预测与决策基础上，调配相应的资源，对企业未来一定时期的经营和财务等作出一系列具体计划的过程。而广义的全面预算除了制定计划，还包括对预算计划的执行、调整、监督、评价以及分析再应用。

首先，理论界通常认为预算的起点是销售，即“以销定产”，当然这种说法在某些特定的情况下，并不一定完全准确，比如蓝海市场条件下企业可以考虑使用生产作为预算起点。但这实际上仍然是以销售和市场作为基础。换言之，预算是建立在可以预见的市场条件之上的行为，预算的经济基础就是市场经济。其次，全面预算作为一门现代系统科学，包罗万象，需要通过各种方法和工具来具体实现其理论，“计划”是众多工具中的一种。但这并不意味着预算就是单纯的设定计划。

(2)错误地认为全面预算工作是在浪费企业的有限资源。全面预算管理工作在企业管理活动中自成体系，势必需要消耗企业人力、物力以及时间等资源。然而，现代企业所有权与经营权相分离的治理模式下，当这种投入一旦预计将是长期的、连续的，并且短期之内难以显见效益时，企业管理者往往为了追求更易获取的短期目标，而对全面预算管理工作虚应其事。这种虚应其事下的全面预算效果显而易见，资源浪费也就成了不争的事实。但是，这种资源浪费的根源显然是企业经营管理者认知偏差或者说企业治理权博弈的后遗症。此外，企业管理中因错误理解全面预算而不当执行预算措施，也是造成预算资源浪费的重要原因。

1.2 全面预算管理中的设计与执行误区

(1)“全面预算”等同于“财务预算”。客观来看，我国全面预算体系虽然已经初步建立起来，但是预算管理普及程度依然不够，很大一部分企业管理人员，乃至主要管理者对全面预算仍缺乏系统性的认识。这使得众多企业管理者片面地认为全面预算就是财务预算，预算的职责也只局限于企业财务部门。甚至更多的企业职工习惯了传统的“定计划、下目标”的管理方法，一味地“等”“靠”企业主要管理者进行独断决策。这样一来势必造成两个极为不利的后果：一是，内部业财系统无法有效融合；二是，抑制了企业管理人员的主观能动性。

(2)内部预算制度和体系设计不合理。虽然各大中型企业中全面预算工作开展并不鲜见，也比较注重突出各自的特点，但是受我国全面预算初步建立影响，更多的企业只是模式化、程式化的照搬他人全面预算体系和制度设计，脱离了企业的实际情况，无法有效融入企业原有或者已经改进的制度体系当中。这种制度的排他性，造成全面预算引入时即产生先天不足。实际运行过程中不仅难以真正发挥其预算引领的原有推动作用，更是容易造成企业管理者对所建立的预算体系和制度的不信任，进而导致制度僵化，甚至预算体系的名存实亡。

(3)将预算指标固化，程式化的执行既定目标。本文提到全面预算并不是在为企业定目标，而是在企业现有和可以预见的基础上，指明企业一段时期内的发展方向，并将这一方向运用科学合理的方法以数据化、公式化的形式定量或者定性的直观展示在使用者面前。但是，这并不意味着相关数据自始至终可以一成不变。现代企业面对的是一个开放的、正高速发展的经济社会，政治、经济、技术等各项企业所处环境无时无刻不在发生改变。正因为如此，企业全面预算更要注重信息的收集和更新。作为企业管理者必须明白，全面预算并不是站在某一个时点上静态的分析企业未来发展趋势，而是由点成线、由线及面的将整个企业发展脉络完整的囊括到预算体系当中。

(4)全面预算缺乏有效的过程管控。我国企业大多习惯于将一个完整的会计年度作为检验预算执行效果的期间。这对于一般生产、销售比较平稳，受整体经济环境影响较小的企业而言，或许并不存在什么问题。但是，对于更多的企业而言，内外部环境的冲击都将是一个长期，并持续的过程。这种情况下，企业预算极易偏离已经发生改变的客观事实和企业环境。较为理想的一种做法是将企业整个预算期间按照一定的标准进一步划分为几个相对较小的控制阶段，以便于预算管控和调整。至于划分标准的选择则应当因企而异，本文认为大致可以按照绝对平均、生产波动期、市场需求力以及企业发展阶段这四个标准进行预算期间的选择划分。

(5)评价奖惩与预算相背离。业绩评价是对企业全面预算执行优劣和管理者管理成效的总体评价，也是在我国企业中被广泛应用的一种内部考核方法。将全面预算与业绩评价及其奖惩结合运用，可以有效地提高预算管理效果，优化企业资源配置，提升整体生产效率，但前提是必须切实将全面预算作为评价奖惩的准绳。然而，现阶段我国大多数企业的现状却是在全面预算体系之外另有一套考核标准，使得全面预算评价变得可有可无。出现这种情况的一个重要原因是全面预算偏离企业实际，过程中没有调整和修正，及至预算评价时无法与企业经营数据相匹配，从而只能另外设计一套考评标准。

(6)因预算而预算，缺乏分析指导作用。全面预算的一项重要内容是通过对全面预算执行情况的综合分析，总结企业生产经营过程中存在的优劣点，探索改进措施，进而扬长避短地推动企业又快又好的向前发展。然而，“全面预算就是定目标”的错误观点使得不少企业将全面预算局限于对过去和现在目标的管控，甚至仅是因为预算管理工作的需要而进行预算，忽略和丢弃了全面预算对未来企业发展的指引促进作用。

2 对企业开展全面预算管理工作的几点建议

(1)思考是否需要引入全面预算。首先可以肯定的说全面预算作为一种现代企业的科学管理方法，对于促进企业发展无疑具有重大意义。但是，是否所有企业都必须采用这种管理方法呢？本文观点持否定态度。正如前文所说有人认为全面预算会浪费企业的有限资源，这种观点并非空穴来风。毕竟，全面预算作为一项企业的管理活动不可避免的需要一定的人力、物力作为支撑，而当这种资源消耗超过了预算管理活动本身所能带来的预期收益时，全面预算就显得十分鸡肋。事实也确实如此，从成本效益原则来看全面预算更适宜规模较大、结构复杂的大中型企业。那么，是不是全面预算就不能作用于中小企业呢？当然不是。全面预算虽是一个宏大的科学体系，但是，其价值核心仍在于通过预测、管控、评价和分析对企业发展进行合理规划。缺乏条件的企业可以通过简化的组织形式和其他便于施行的管理手段沿着这一核心去实施预算管理。

(2)协调好全面预算下的利益博弈。企业开展全面预算管理工作的一个重要目的是评价企业管理者的管理成效。从某种意义上来说，全面预算实际是企业所有者制约企业管理者的一种约束机制。现代企业产权与治权分立已成为企业管理的必然趋势，所有者与管理者之间的矛盾也将长期存在。这种情况之下，企业在建立全面预算体系时就必须充分考虑二者之间的关系，并在过程中以预算调整的方式不断调和这种矛盾。只有将矛盾关系维持在可控范围内，才能真正保证企业设定的全面预算管理体系有效运行。

(3)做好企业战略与全面预算的长效结合。全面预算与传统计划相比具有连续性、长期性的特征，这决定了全面预算必然要与企业的定位和战略相结合。企业只有找准了自身发展阶段，明确了未来发展目标才可能清楚地认识到企业当前发展应该走什么样的道路、采用什么样的管理策略。全面预算一旦背离了企业整体战略走向，必将导致企业管理失衡。

(4)注重培养和引入优秀预算管理人才。当前，我国企业全面预算管理整体上仍是基于财务管理的预算体系，预算管理人员也多由财务人员兼任。这突显了我国企业全面预算专业人才不足，预算专业水平不高的现实问题。事实上，我国预算管理质量不高，除了政策和企业管理者未重视外，另外一个重要原因就是专业人员的匮乏。

(5)注重信息化手段的应用。随着现代科技的发展，越来越多的信息化手段被引入企业管理活动，众多的大型企业已经开始甚至完成了企业内部管理大数据平台的搭建。由此可见，信息化的推广将会带动一批又一批的企业融入这个大数据平台的建设浪潮之中。这为全面预算管理工作的施行创造了前所未有的有利契机。

(6)积极推进全面预算阶段性预考核工作。前文讲到为了更好的实施预算管理，企业应当将预算期间进一步划分。那么，与之对应的是要积极开展阶段性的预考核工作。通过将预考核与整体考核相结合，可以有效的加强预算执行情况的全程管控，实现预算执行过程中的横向与纵向对比，促使企业清楚地认识到当前企业所处的位置和不足。