基于财务共享中心模式的业财一体化建设

2019-07-13上海振华重工集团股份有限公司杨濡菲

中国商论 2019年17期

上海振华重工(集团)股份有限公司杨濡菲

企业开展内部控制管理，主要使用的方法是对财务和资金进行管理，因此需要建立企业财务管理制度，此外，我们必须不断发现建立和使用中的新问题，并提出改进内部控制系统的解决方案。随着现代化企业管理理念不断深化，企业管理方法上要建立财务共享中心模式的业财一体化体系，这种体系建立完成后，有利于实现企业财务管理，并且可以对企业经营决策提供服务。因此这种管理方法非常适合现代企业内部管理。

1 财务共享中心模式概念

在传统财务管理模式中，集团公司下设子公司、分公司，子公司再设立分公司，各个公司之间独立性非常强，每一个公司都会设立财务部门来开展日常工作及上报财务工作。随着企业不断发展，传统财务管理模式成本高，已经不再满足企业财务管理需要。为改变这种情况，企业积极探索新的财务管理办法，因此共享财务管理中心应运而生。

财务共享中心是一种新型管理模式，受到企业的大力推荐。财务管理共享中心主要是把各个企业财务内容集中在一个地方办公，将相似的办公内容集中化处理，财务共享中心处理绝大多数财务数据，节约了管理成本，提高了管理效率，同时还统一了企业财务核算，也统一了业绩考核标准。

2 财务共享中心模式下业财一体化建设的意义

2.1 强化对集团内企业的内部控制

一方面随着企业不断发展管理层次增多，出现了信息传递不及时的情况；另一方面在传统的管理模式下，虽然各分子公司的财务经理由总部委派，但同时又接受分子公司负责人领导。这种管理模式导致潜在的财务风险难以被集团总部及时发现，财务共享中心的建立能够有效地从制度上规避这一缺陷。一则财务共享中心模式削弱了分子公司管理人员对会计处理的影响，保证了财务人员的独立性[1]，也保证了会计信息的真实性、完整性和准确性，加深了总部对各分子公司业务的参与；二则财务共享中心收集汇总了大量的业务数据，能够参考类似业务的数据判断某项经营与资金情况是否出现异常，及时发现经营风险。使用财务共享中心模式，强化了总部对集团内企业的内部控制。

2.2 加强资金风险管控

集团总部最初使用财务资金部门统一管理资金，总部根据各分子公司定期报告的资金计划来统筹各个公司间的资金需求并安排企业的财务资金收付。采用财务共享中心模式后，各分子公司业务条线审批报销事项，财务共享中心复核相关事项并安排资金收付。总部资金管理通过对网上银行的有效利用，来实现对所有分子公司银行资金账号的实时监控和统一管理，在分离了资金审批和资金收付的基础上，提高资金风险管控能力。

2.3 进一步提供管理咨询服务

由于各分子公司经营地域和业务内容不同，以及财务人员个人职业能力存在的差异，各分子公司经济业务的会计处理得不到统一。建立财务共享中心模式后，通过对财务人员开展定期业务培训，总部制定的财务规章在扁平化的管理机构下得以落实到位，从制度上统一了会计核算政策、统一了会计估计方法、进一步促使集团内各公司业务处理流程的统一，减少了财务人员主观判断差异，保证了财务信息的客观性，提高了财务信息质量，增强了财务信息的可比性。

同时大量的业务数据集成在财务共享中心，集团总部成为了公司的数据中心，会计核算、资金使用、财务报告等与各分子公司相关的一切信息都被汇总存储并可随时调阅。

综上，使用财务共享中心提高了管理会计的工作质量，无论是经营项目的成本收益专项分析，还是各分子公司经济效益分析，以及负责人的绩效考核等，也为相同类型的经营事项提供了参考，在经营过程中业务人员取得相关信息进行对比分析、总结经验，进一步提高项目的经营效益。

3 基于财务共享中心模式的业财一体化建设现状

3.1 业务管理流于形式

财务共享中心模式下，财务人员集中办公，业务人员则分散于各个分子公司，财务人员和业务人员沟通有限，若财务人员安于简单的财务单据处理，不曾结合业务情况复核原始凭证的真实性、合理性和合规性，那么对业务具体情况的分析就会流于形式。此外，多元化集团企业不同产业模式兼有的经营业态，其业务的复杂程度更甚，若财务人员不能充分发挥主观能动性，深入了解业务情况。在这种情况下提供的财务分析也难以为企业的业务决策提供有力的支持。

3.2 财税风险及机会成本增加

财务成本和机会成本增加主要表现在两个方面：一是在财务共享中心模式之下，业务人员和财务人员的沟通存在局限性，财务工作人员对各分子公司开展的业务缺乏全面认识，尤其有的业务存在特殊性，但是财务中心工作人员未能有效了解该业务特殊性，造成财税风险。二是传统财税管理模式，财税工作人员可以随时实现和当地税务局沟通，及时解决工作中遇见的问题。但是在财务共享中心管理模式下，财务管理人员集中在集团办公中心，这种办公方式，造成财务人员很少有机会和各分子公司属地的财税部门沟通，财税人员不能根据各个公司的业务特性和当地的财税政策，实施不同的税务和会计处理。同时在当地税收优惠政策方面，由于缺少沟通和交流，信息获取不及时，影响企业税务筹划，或将造成损失。

3.3 个别岗位财务人员流动性增大

在传统管理模式下，位于低级组织中的财务人员，很多情况下都是身兼多职，他们熟悉财务全流程，可以在多个财务岗位上胜任。但是在财务共享中心管理模式中，虽然实现专业化管理，可以把财务人员分成税务会计、管理会计和核算会计等。理论上财务共享中心，弱化了财务核算功能，提高了财务管理功能。但在实际工作时，很多财务工作人员还是需要从事财务核算基础工作，这些工作相对传统财务会计工作内容，核算更加单一，从事的工作只是财务流程的一个环节或者是几个环节，每天财务工作人员都重复相同工作[2]，导致接触到的财务知识越来越狭窄，无法有效提高个人的工作能力。由于没有提升空间和工作枯燥，很多财务工作人员选择离职，造成财务共享中心呈现人员流动性增大的趋势。

4 财务共享中心模式的业财一体化建设

4.1 建立业财沟通机制

在企业优化内部结构方面，主要是要建立业务和财务沟通机制。企业在发展过程中需要业务和财务紧密合作。二者在沟通合作中不仅要找出存在的问题，还需要寻求合理解决措施，及时规避风险；同时二者在密切合作中，还要相互支持，使企业获得更大发展。为此企业管理需要对内部结构优化，建立财务部门和业务部门的有效沟通机制，企业不能采用统一固化的管理模式来处理业务，需要根据实际业务的特殊性实施管理。同时在财务共享中心，财务人员需要参与到企业的业务活动中去，比如参加相关的业务讨论会议及业务培训，这样有利于建立业务部门和财务中心的信任机制，在信任基础上财务人员才能充分了解业务的风险点，从中发掘有价值的财务信息。

4.2 合理划分财务岗位

合理分工财务人员职能，培养高素质人员。现代企业财务管理工作，要充分利用企业的信息化建设网络，可以使用计算机技术来完成简单、重复的财务核算工作，这样不仅节约人力成本，还能提升核算准确性。财务人员则转向价值更高的财务工作：从重复核算中分离出来的财务人员转向财务管理工作，增强对经营的财务分析决策职能，对企业开展的业务进行事前预测工作和事中控制工作。为了胜任财务管理工作，财务人员需要提高专业素质和职业素养。因此需要对财务人员开展培训工作，除了对财务的理论知识培训以外，还要培养财务人员的风险控制意识等，提高其个人价值，帮助他们规划职业生涯，向财务人员提供更广阔的发展前景。

4.3 深化预算管理，促进业财一体化

全面预算管理对企业的管理起到非常重要的作用，使用全面预算管理方法可以实现对内部各部门、各公司的财务和非财务资源控制、考核和分配；使用全面预算管理可以有效地组织和协调企业生产经营活动，全面完成各项经营指标。

开展企业全面预算管理，需要财务部门牵头，其他职能部门也需要抽调相应人员参与其中，制定预算时需要财务人员和业务人员做好充分沟通。同时企业所有资金都要列入到预算管理中，而且还要根据实际情况采用滚动预算管理，把企业远期目标和近期目标相结合，在动态中把握业务发展方向，统筹资金使用，确保企业发展需要的资金。

4.4 加强业财信息传递

财务共享中心模式下，不仅需要对已经完成的业务开展核算工作，更需要在业务开展前进行预测分析、实施中加以控制来获得更大价值。无论是预测分析还是及时控制都需要财务人员实时了解业务开展情况，为了解决信息传递不及时问题，可以通过网络技术，由专职人员来完成业务信息凭证传递，财务共享中心的财务人员在获得这些信息以后，进行财务核算，开展业务财务分析。同时专职人员对原始资料妥当保存。这样实现了企业业务和财务共享，并且能够有效保证信息传递的及时性。