苏宁 从空调店到智慧零售

韩忍冬

在零售行业中流传着一句话——“一部中国零售史，半部看苏宁”。改革开放的40年间，对于中国零售业来说，是一部波澜壮阔的史诗。而苏宁则是中国零售业几次重大变革的见证者和参与者。

2018年12月8日，由中国企业评价协会主办的“中国品牌满意100行动”在北京发布，苏宁旗下“苏宁易购”“苏宁拼购”“苏宁小店”等品牌同时入选，并成为零售业类唯一上榜企业。

苏宁，1990年创立，至今已走到第29个年头，已成为今天中国零售企业中的翘楚。家电连锁起家的苏宁在2018中国民营企业500强榜单中仍然稳居第二位，收入高达5500亿元，比位居第四的京东高出将近2000亿元。不仅如此，其旗下的苏宁易购连续入选2017年、2018年《财富》世界500强。

如今，苏宁已形成了以零售为核心、多产业融合发展的产业格局。2018年以来，在智慧零售大开发战略的推动下，苏宁发展迅速：2018年前三季度苏宁易购实现营业收入1729.70亿元，同比增长31.15%，同期归母净利润为61.27亿元，大幅增长812.11%。

如今已年近30的苏宁是如何历练成长的？最初南京宁海路那家200平方米的空调门店是如何发展壮大的？

著名作家余华曾经说过，“一个西方人活400年才能经历的两个天壤之别的时代，一个中国人只需40年就经历了”。改革开放给中国带来了翻天覆地的变化。在零售行业中流传着一句话——“一部中国零售史，半部看苏宁”。改革开放的40年间，对于中国零售业来说，是一部波澜壮阔的史诗。而苏宁则是中国零售业几次重大变革的见证者和参与者。

敲开通向未知的门

1990年，27岁的张近东辞去了事业单位的“铁饭碗”，兜里虽然有10万元钱，但是“做什么呢”？这对于当时的张近东来说，并不是一个很好回答的问题，于是为之困扰了很久。

改革开放让致富后的南京人也学会了生活，彩电、冰箱、洗衣机三大家电流水似地向普通家庭涌去，做三大家电生意无疑是最赚钱的生意。但张近东经过考虑之后，并没有凑这个热闹，而单单选择了当时的冷门家电——空调。

于是，在1990年12月26日，冷冷的冬日里，冷冷的空调行业，南京宁海路上一家仅有200平方米门面、10多位员工的小公司——苏宁交家电公司开业了。

当时的人们，包括张近东自己，都不会想到，当年这样一家清清冷冷、在冬季开业的专营空调的小公司，将会发展成为今日庞大的苏宁电器集团，并谱写出属于苏宁独特的乐章。

万事开头难，尤其是对于第一批试水的民营企业来说。“我和同时代许多民营企业家差不多，都是白手起家。开始只有十几个员工，我一个人身兼数职，既要忙采购进货，晚上还要到售后服务部门了解送货安装情况。我几乎干遍了所有的岗位，每一天下来几乎都是精疲力尽。”回首往昔，张近东如是说，“但只要你充实准备，机遇从来不会负你。”

不信邪的张近东使出了他别出心裁的第一招———在业界首次建立起营销商“配送、安装、维修”一体化服务体系，并组建了300人的专业安装队伍，及时上门为顾客免费安装空调，这为苏宁掘得第一桶金起到了关键作用。

1992年，“火炉”南京的空调市场开始启动，由于苏宁已经形成了产品和服务强势，当年就成为春兰空调全国销售第一大户。这一年“苏宁”的名字在南京空调市场一炮打响。3年内，苏宁凭借单一产品、单一品牌就做到了年销售3亿元的规模，摘取了全国最大空调经销商桂冠，并保持十几年之久。

事实上，20世纪八九十年代，随着生活水平的不断提高，老百姓的消费结构发生着巨大的变化，由“温饱型”过渡到“小康型”，家用电器逐步成为消费的热点，巨大的需求成为支撑家电行业迅猛发展的前提，也是家电行业发展的原动力。

在这消费需求爆发的时期，计划模式下的商业，已经完全不能适应市场了，这也促进了家电制造业的快速发展。

时代虽然赋予了行业机遇，但如何抓住机遇并在同行业中脱颖而出则需要智慧，既要苦干又要会干。空调生产和销售具有鲜明的季节性，夏季常常断货，冬季无人问津，这成了行业的通病。张近东再次逆向思考，让流通领域出现了“淡季订货、反季节打款”的新模式——流通企业通过自担风险，主动投入资金让厂家有能力开展备货式生产，增加渠道中库存，然后再转移到销售旺季的时候释放。

于是，困扰空调行业的难题迎刃而解，苏宁也因此成为当时供货最有保障的空調经销商。“淡季订货”不只是改善了消费者体验，在探索更有效率的零供关系方面也迈出了一大步。

善于创新，勇担风险，使初创的苏宁得到了空调厂家大力支持。但当时的试水者张近东却并不好过，“每次下单时自己都要承受极大压力，要有极大勇气和毅力才敢在订单上签字。”张近东回忆说，有一次签付给春兰一笔大额预付款，自己在支票上签字时手直抖。

正是因为怀着破釜沉舟的决心，凭借着灵活营销策略和踏实服务理念，苏宁赢得了消费者的青睐，迅速打开市场，最终张近东带领苏宁创业成功。

砍断曾经最得力的臂

在20世纪90年代后期，随着改革开放的不断深入，社会经济取得了长足发展，人民生活水平不断提高，中国家电市场规模迅速扩大，竞争日益激烈，甚至出现了供过于求的局面。

此时，家电厂家纷纷提出要掌控终端，实现销售渠道扁平化。在家电批发环节，由以往的扶持大户转为“砍大户”。在苏宁零售、工程和批发三大类业务中，销售规模最大的批发部分甚至出现亏损。

“根本出路在于我们的运营模式能帮助上游供应商解决问题，让厂家感觉到我们确实有价值，我们有他们做不到的核心特长。”张近东经过分析和思考，决定放弃贡献核心利润的批发业务，全面转型零售。

然而，对于当时的苏宁来说，批发业务是四五个人一年能完成几亿元的业务;但零售业务直接面对终端激烈的竞争，空调要一台一台卖出去，上百人忙活，一年销售额也不过一亿元。而批发业务是否真的不行了，谁也不能加以论断。一旦判断失误，也就意味着将最大的蛋糕拱手相让于竞争对手。

这就需要壮士断腕的决心，“谁再议论批发的可行性，我就开掉谁。”在1999年秋天举行的封闭式会议上，张近东对反对放弃批发业务的管理层放了狠话。这被苏宁内部视为开启连锁发展关键性的节点。

对于转型，张近东的态度异常坚决。为了发展综合电器连锁零售模式，苏宁主动砍掉50%的批发业务，毅然决然地转型全国连锁。1999年，南京新街口旗舰店开业标志着苏宁电器从空调专营转型到综合电器全国连锁经营。2002年，苏宁最终敲定了在全国开直营大店的连锁计划，推出“横向扩张、纵向渗透”的开店策略。

当然，这次苏宁再次敏锐地捕捉到了时代的风向。到2009年为止，苏宁以1170亿元銷售额，941家店铺规模位居中国连锁百强榜榜首，连锁网络覆盖300多座城市，拥有1600多家线下门店，为中国零售业树立起一座标杆。

对于此次转型成功，张近东引用了巴菲特的一句话：“聚焦赛场的人才能赢得比赛，胜者不会是那些紧盯记分板的人。”在张近东看来，零售业关乎老百姓的衣食住行，“只要有人的地方，就需要零售”。零售的本质是在生产商和消费者之间架起一座快捷、便利的桥梁，服务于用户的品质生活。

张近东将这次转型称为苏宁的第二次创业。

化蛹成蝶的蜕变

时代的变迁总是给行业带来新的机遇，当然，也同样带来新的挑战。

20世纪，作为中国家电连锁业态的两大巨头苏宁和国美，在成立年代、连锁模式、上市时间、扩张之路上都具有相似性。虽然，苏宁在2010年将国美甩在了身后，抓住了一次加快开店步伐和海外扩张进程的机会，但却遭遇了更大的冲击——电商来了，京东商城来了。

1998年成立的京东多媒体公司，在2004年关闭线下业务转做纯线上业务，并于2007年更名为京东商城。2007年之后，中国的家庭电脑迅速普及，互联网基础设施建设空前加快，电商也就自然而然地成为关注重点。

电商的异军突起来得异常猛烈，如巨浪般冲击着传统商业模式，“零售业未来属于电商还是实体”虽然掀起了业内热议的高潮，但终归不会有标准答案。

张近东意识到电商时代即将全面到来，新技术将会带来更大的新机遇。于是，2010年，苏宁易购正式上线。2011年，苏宁正式对外发布“2011年-2020年新十年战略规划”，计划将以“科技转型、智慧再造”为核心，实现线下实体连锁店与线上易购平台“两翼齐飞”。

张近东认为，互联网本质上还是一种工具，不可能完全取代实体;但它同时又是大势所趋，当它像空气一样弥漫整个社会时，每个行业、每家企业都要“互联网化”。“所以，将线上线下割裂开来，讲谁比谁更好，我认为都是片面的、不专业的。未来的零售企业，不只在线下，也不只在线上，一定是要线上线下完美融合的‘O2O模式。”

事实上，这场转型在旁人看来无比凶险，体量庞大的苏宁能不能转，怎么转，转完之后的胜败如何，业内产生了无数猜测。

内部有犹疑，外部有质疑，有人甚至断言苏宁没有互联网基因。对此，张近东的判断是：趋势取代优势是任何一家企业都逃脱不了的宿命，企业不怕选择艰难的道路，就怕迷失正确的方向。

2009年，苏宁站在实体连锁发展的巅峰，又一次按下了变革的“快进键”，带领着苏宁十几万员工弄潮互联网。然而对于一直主攻线下的苏宁来说，实体零售转战线上并不那么简单，加之当时消费者大都以淘宝价格做对比，苏宁易购要争夺用户，只能是微利或者是亏本降价销售。

如此一来，线上渠道如何开拓、如何定位、如何发展成为实体零售业的普遍难题，虽然电商是当时零售业的发展趋势，但对实体零售企业而言，线上零售低价、低毛利的问题无法避免。毕竟2014年上半年，京东的营收就超过了苏宁线下加线上的整体营收。

这场价格战让苏宁开始处于水深火热之中，在这场价格战中，苏宁在2013年提出的“线上线下同价”策略似乎具有前瞻性，而曾经张近东将“双线同价”定义为“苏宁转型云商的根本性突破”，但时间的推移证明了这样的做法极为不易。

苏宁经过2009年-2012年互联网转型的初步探索，2012年-2013年，苏宁的第三次创业路径基本确立。最终，张近东选择了一条虚实融合的路，即线上便利与线下体验结合的O2O模式。2013年2月，苏宁电器更名苏宁云商，提出要做“电商+店商+零售服务商”，由此，苏宁转型的大幕拉开。

智慧零售时代的来临

苏宁此次转型旷日持久，先后经历了“+互联网”和“互联网+”两个阶段。

这是一场“化蛹为蝶”的蜕变。2010年-2018年的8年间，苏宁仅在技术和人才方面的投入就高达数百亿元，建立硅谷、南京、北京、上海、杭州等研发基地，IT人员超过6000人，2018年进一步拓展到1万人。

巨大的投入换来的是苏宁在大数据、云计算、物联网等方面的领先技术，通过将这些技术贯穿到零售运营的每一项流程、每一个环节、每一处场景之中，从而创造出了完善的智慧零售系统解决方案。

这是一场“痛并快乐着”的修炼。走过了这段艰难的历程，张近东由衷地表示：“我想对所有创新转型中的企业说，过程中的失败不可怕，真正可怕的是失败后的放弃。互联网基因不是与生俱来的禀赋，而是创新学习的技能。”

2017年3月，张近东首次提出智慧零售理念。所谓智慧零售，就是运用互联网、物联网、大数据和人工智能等技术，构建商品、用户、支付等零售要素的数字化，采购、销售、服务等零售运营的智能化，以更高的效率、更好的体验为用户提供商品和服务。

北京大学光华管理学院教授武亚军认为， “苏宁提出的智慧零售在新型零售变革中发挥着引领作用，作为目前同时兼具线上线下最强资源的O2O零售引领者，苏宁在中国市场乃至世界范围内有着行业领先的生态位与发展的独特性，在全球零售业市场上价值排名属于前列。”

2018中国企业500强的榜单中，苏宁位列第17位，相较于2017年，排名飙升14位。同时，在首届中国国际进口博览会上，苏宁可谓是硕果累累，其海外采购订单预计达到150亿欧元（约合人民币1200亿元），更有可能将5000个海外品牌引入中国市场。

2018年上半年，苏宁易购营业总收入1107.86亿元，比2017年同期的837.46亿元增长32.29%;归属于上市公司股东净利润为59.97亿元，与2017年同期的2.91亿元相比，同比大增1957.38%;基本每股收益为0.65元，2017年这一数字为0.03元。智慧零售大开发战略实施顺利，截至2018年6月30日，苏宁易购各类自营及零售云加盟店面共5578家，较2017年年底净增加1711家店面。

如今，以互联网为跳板，以创新为引擎，服务“全客群”、经营“全品类”、拓展“全渠道”，苏宁打破了发展天花板，由传统家电连锁企业一跃成为智慧零售巨头，由1万亿元的家电市场进入30万亿元的大零售消费市场。

苏宁取得的成绩与为消费者提供的优质服务密不可分。“我们只要坚持‘服务是苏宁唯一产品的品牌初心，‘好就将成为苏宁永不褪色的品牌定位。”张近东认为，服务是苏宁唯一的产品。苏宁不仅先后打造了“贵就赔”“延时赔”“代客检”等一系列创新服务，更是打包推出了7天无理由退货、“质量问题，30天包退，365天包换”等46项服务，引起轰动，被称为零售行业“最任性”服务。

苏宁的成功转型，给传统零售企业树立了标杆，也显著提振了业界信心。“线上线下全渠道互联互通、融合发展的智慧零售模式，已经成为零售发展的必然趋势，这对于很多拥有丰富积累的实体企业来说，将是一次难得的转型升级机遇。率先在互联网转型成功的苏宁愿意与大家一道开拓新的蓝海。”张近东说。