基于转型战略导向的T集团组织结构优化研究

李玲芳

【摘 要】医改关系到国计民生，国家高度重视，近年更是加大投入力度。药品流通行业是国家医药卫生事业的重要组成部分，“建立健全药品供应保障体系”是深化医药卫生体制改革的体系建设工作之一，在医改中具有重要的地位。在急剧变化的大环境下，医药流通业企业面临更多的挑战和机遇。政策导向、行业的蓬勃发展和激烈市场竞争对企业经营管理水平提出了更高要求，如何在战略的引导下，优化和完善其组织结构，提升企业的核心竞争力，从而达到提升经营效率、增强企业的盈利能力，是诸多医药流通企业面临的问题。

【关键词】战略导向;组织结构;优化

【中图分类号】F272 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2019）07-0196-02

T集团公司是一家西南地区医药流通企业，经过百年的发展，业态齐全，营销网络完善，成为区域龙头企业。但随着公司的发展壮大、区域龙头地位的确立，以及行业竞争的加剧，公司的发展进入了一个瓶颈期。公司急需调整优化组织结构，以适配公司的發展战略。T集团公司十六字战略经营方针为“零售生存、批发立足、中药谋利、并购扩张”，目前面临战略发展与组织结构变革步调不一致的难题，迫切需要优化组织结构，以适应快速变化的行业发展。根据国家商务部《全国药品流通行业发展规划纲要》，以及对医药流通行业趋势的分析，结合全国性企业和地方龙头企业近年的发展趋势、特点及优势，笔者认为，在未来的5～10年，将是全国性公司及区域龙头公司发展的黄金时期。本文研究T集团股份有限公司组织结构，一是通过经营环境分析，可为我国医药流通企业未来发展方向提出起到参考作用;二是通过对T集团公司战略发展及其组织机构的研究和剖析，达到解决目前该公司变革过程中遇到的组织结构优化的问题;三是希望能为医药流通业同行提供一点战略引导组织结构优化的经验。

1 T集团公司转型战略与现有组织结构关系分析

1.1 历史沿革

T集团公司近年来着重于构建立体销售网络，坚持以“万家药房”战略为主的终端网络建设，涵盖零售、批发、调拨、进出口贸易及工业生产等领域。公司制定了“十年发展规划”，战略重点是总部转型，加快总部从管理控制型转为经营管控型。

1.2 经营情况

T集团公司一是发展终端药房，在国内取得药房数量方面的绝对优势地位。并仅次于美国沃尔格林连锁，成为全球药房数量第二多的公司。二是建设川渝立体网络建设工作。公司以建成三大省级物流中心为主，建成近20个分中心，完成对川渝市场的全覆盖，并辐射云南、贵州、陕西、湖北等附近省市。物流网络的完善进一步提升了T集团在配送效率和市场半径。三是整合零售上下游资源，提升核心竞争力。在公司层面完成了片区的大零售整合工作。将公司原有五大零售品牌整合成为三大零售品牌（T集团大药房、M大药房、XB医药商城），明确了三大品牌的市场定位。同时还完成了T集团大药房连锁、XB医药商城、M大药房连锁公司的整合工作。整合后，该公司2012年零售销售增幅达到了22%，高于同行水平。零售是核心的竞争力。四是成立了医院事业部，完成7家公司医院销售业务合并，成立T集团股份医院销售公司，整合后，T集团医院销售公司2019年销售额将达到30亿元。五是成立三大中心，组建了采购中心、营运中心、信息中心三大中心，进一步推动公司各业态资源集中及协同。六是加大中药的销售。利用公司在中药材经营方面的优势，以生产经营需求的大宗药材为主线，深入产区，建立健全公司的药材信息和供应网络。

2 T集团公司的战略和组织结构关系分析

2.1 战略分析

T集团公司的战略方针如下：零售生存、批发立足、药材谋利、并购扩张。战略发展原则是统一整合资源，集中各类优势资源在总部，发挥规模优势，极为突出终端药店的核心竞争力，终端药房总数达到并保持全球领先地位;继续精耕细作川渝市场;突出中药材及中药饮片的特色经营，成为国内中药材及中药饮片产供销产业链的前三甲之一;建立完备的物流网络，覆盖全国物流经营网络，直配终端。

从战略部署上看，T集团公司将加大转型力度，直接参与经营，会迅速参与终端业态（零售、医院销售及第三终端销售）的直接经营中，持续提高终端业态在总销售中的份额，同时降低调拨业态的销售比重。加大收购、兼并力度，继续增加终端药房数量;扩大在医院终端的销售份额;重视对零售终端的销售和服务，通过并购零售终端做到川渝终端全覆盖、沪津分片覆盖。T集团公司继续保持全业态经营，包括零售业态、分销业态、调拨业态、进出口等。制定区域作战计划，各下属分、子公司须在特定地区内成为区域龙头。

从战略特点上看，根据国家对医药流通业的政策导向及T集团现状，加大现有资源的整合，经营权限向上整合，总部突出转型的主题，整合下属现有的各项资源，将现有的分、子公司的经营权限上移，发挥资源整体合力，突出公司经营优势，如零售整体资源优势、中药经营优势、加大各个业态经营品类的分析及筛选，争取从资源整合中完成总部转型，直接参与经营，接受集团下达的指标和考核。

2.2 战略与组织结构关系分析

战略理论和组织理论部分明确了战略和组织结构直接密切的关系，本章节将对T集团现有组织结构进行分析，明确现有的组织结构是否能支撑T集团的发展战略，特别是T集团公司的转型战略。T集团公司现有组织结构如图1所示。

2.3 现有组织结构缺点

不足之处有以下几点：一是虽然业务多元，但T集团公司的组织结构过于单纯（以直线职能制为主），不能完全满足T集团日渐复杂的经营需要。二是公司组织结构中未完全体现战略意图。组织结构中未十分突出其核心竞争力——零售生存的特点。在总部中，虽然多个部门围绕零售业态开展各项工作，但零售资源的整合及运营未完全得到发挥。公司核心竞争力未得到充足的释放。三是中药和零售是T集团目前差异化经营的核心。但究其根本，零售及中药经营若要高效、高水平，真正形成对竞争对手的壁垒，必须依赖强大的物流体系和配送能力。T集团加盟药房数量巨大，这部分药店需要一站式采购，对T集团的物流配送能力提出更高要求。但在T集团的组织结构中，部门设计较为薄弱。

2.4 戰略导向下T集团组织结构特征

零售竞争优势十分明显。直接和消费者接触的7 506家药店构成了T集团无法被同行复制的核心竞争力。但公司的组织结构并未十分突出零售生存的重要性，零售资源性优势也没得到充足释放和发挥。就国内外同行企业的发展和成功的案例来看，药学增值服务将成为医药零售发展的保证。由于药品的特殊性，消费者购药处于一种信息不对称的情况，需要得到医务人员或者药学服务人员的指导。在我国医务人员短缺的情况下，药店的专业人士若能对消费者用药起到指导作用，像美国沃尔格林药房一样，将会在短时间内聚集大量的忠诚客户。但在T集团发展过程中，由于步伐较快，在相关组织结构的设立、人才的保障方面还有一定差距。

3 战略导向的T集团公司组织结构优化方案

优化后的T集团公司组织结构如图2所示。

一是积极配合T集团转型战略，突出T集团总部转型的特点，在总部之下直接设立五大事业部突出零售、医院、中药、资产经营等核心业务板块。二是精简原有的职能部门，提升管理效率及密切配合公司战略发展思路。三是物流业务提升T集团为上下游客户的服务水平，建设智能供应链。

以上特点是基于转型战略的T集团组织结构优化后的前景设想。2017年T集团总部已经成立了三大中心，其中采购中心的成立已经为公司的业务迅速发展做出了巨大贡献。同时T集团的销售总额达到22%的增长速度，当年销售总额（含税）达到204亿元，同时采购成本大幅降低。总部转型的效果已经初现。

参 考 文 献

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[责任编辑：高海明]