机遇伴随风险 经销商要建好经营安全防火墙

连晓卫

杨总是有着十多年从业经历的家电经销商，手中有几大成熟品牌的经销权，自己开有直营专卖店，同时开发了一批渠道合作客户。这些渠道客户既有经销商，也有专卖店主，有各类街边店，有联营的合作网点等，可以说在当地有着很强的市场积淀。近几年杨总的生意同样也受到电商发展的冲击，尽管经营还算稳健，但经营成本不断上升，也迫切需要提升经营规模，来划解成本压力。

恰在此时，Y品牌的招商信息进入了杨总的视线，该品牌涵盖冰箱、洗衣机、吸油烟机、燃气灶等丰富的产品线，区域独家代理制、区域市场保护、价格保护、线上线下同价、不压货的“零库存”运营模式等让杨总心动。通过给用户提供Y品牌的系列智能家电解决方案，再加上新的营销模式，让自身赶上时代的潮流也是一件好事。而且，与新品牌合作，既能够带给自身经营输入一些新鲜血液，同时又能够把公司规模做大，使公司发展更进一步。

但没想到，合作带给他的不是发展的机遇，反而是一个“陷井”。杨总介绍说，与Y品牌合作之初的一系列承诺无法兑现，自己的投入无法收回不说，让多年合作的渠道客户也深陷其中，这让他极为自责。杨总说，自己与渠道客户都是多年合作关系，大家出于对他的信任，才愿意跟着他一起做Y品牌的生意。但现在品牌方混乱的市场现状，让经销商看不到任何未来的曙光，想放弃又无人接盘。身受困扰的杨总，希望借本刊向全国的经销商朋友们提个醒，选择品牌时要谨慎，千万不要再陷入自己所遇到的困境当中。

陷困境

杨总认为，Y品牌与经销商的合作，称之为城市运营商，实质就是传统的代理商，只不过是换了个名字而已，城市运营商所做的就是代理商的工作。比如，要打款进货，要开品牌专卖店，开发渠道客户，发展分销商，做市场推广等等，所做的这些事情与传统代理商没有任何的不同。

在双方合作中，理论上讲，营销模式引入了互联网的基因，给每家线下实体店一个专属二维码，消费者在实体门店下订单，该品牌的后台都会按二维码归集业绩和结算，IT系统自动识别成交二维码属于哪家店，经销商不需要过多的资金投入与存货，就能通过线上交易照样卖货。

但杨总在实际运营过程中发现，来自线上的订单非常少，而消费者到线下店购买，就是要享受即买即送即装这样便捷的服务，这就决定了线下店必须要有库存。否则消费者到店看好产品之后，他再去走线上的预订流程，消费者到线下店的意义何在？所以，杨总认为，其实零库存就是一个幌子，根本就不存在。

杨总提出，最为不能让他接受的是，Y品牌的线上和线下完全分开操作，为了追求线上的销量，能卖的产品基本都是线上来做。虽然这些机型线下也可以卖，但很多产品线上的零售价比线下代理商的进货价还要低，有的机型甚至低于1000元以上，品牌方对线下又没有任何的补偿，经销商只能是赔钱卖，不但没有利润还要赔运费。而给到线下的产品看似是有利润的机型，但这些有利润的产品又是很难卖的一些机型。在杨总看来，这就是完全不顾线下经销商死活的做法。

杨总坦言，对零库存的模式自己也没有深入研究，按他的理解，如果做到零库存，工厂就必须是以零售为主的营销模式，品牌商要配相应的队伍到市场中去做动销。而除要有零售体系的支撑，还必须作到线下与线上的真正融合。比如有一些品牌的做法，天猫、京东这些平台的销售订单，线上与线下一起来分润，线上卖的好，线下卖的也好，大家都是相互有分润，这才能做到零库存。也就是说，线下可以作为体验店，让消费者到店里来充分体验产品，体验之后无论在哪个渠道下单，下单之后把服务做好，利润分派设计好，这才有可能是真正的零库存模式。

当然，对于为何合作时承诺的零库存模式会转变到压货的模式，杨总认为，可能这跟企业自身经营业绩压力有关，具体如何也是不得而知。

避套路

杨总告诉记者，现在做生意，有很多的套路，大家都想找寻一种风险比较低的模式。Y品牌所承诺的不压货，线上线下同价，一个区域由城市运营商独立操作，产品线又齐全，以目前自己公司所具备的营销体系来看，一定是有可操作空间的，所以，对双方合作也给予极大的希望。

杨总也检讨自己，厂商合作关系问题由来已久，作为一个家电界的老经销商，自己也有问题，可能存在经不住新模式诱惑，但对新品牌的新营销在市场中具体落地时没用对方法。现在，对于Y品牌最初招商时的动机和出发点已经没有办法评说，作为经销商，他要看品牌最终的服务和最终的行动。因为，无论是什么類型的品牌，不管什么模式，最终还是看落地。

编者认为，在面对品牌招商时的一些套路，作为经销商需要重点考虑的，首先就是产品安全是第一位的。家电经销商做的是销售工作，而销售的本质是卖货，货卖出去才有未来可言。对于家电而言，产品是广义的产品，不是狭义的一个单件产品本身，还包括品牌方的服务支持、营销支持在内，将服务支持与营销支持与产品放在一起去观察这个产品好不好，是不是切实安全可靠，实实在在存在的产品。

其次，一个好的产品要有盈利点。不管是什么类型的产品，如果招商人员告诉你说今天不赚钱，要赚未来的钱。那么，一定不要相信这样的承诺，未来太遥远，作为经销商，做的是最传统的买卖，今天把这个产品卖出去，哪怕只赚一块钱，赚的踏实可靠。赚未来的钱，那是资本做的事情，资本界有他们的情怀和他们的追求。但是作为经销商来讲，任何一个产品都是需要能够卖出去赚钱的，毛利可以高一点，可以低一点，毛利高日子好过一些，毛利低就压缩一下成本，只是多赚少赚的问题，至少生意是安全的。

再次，商业模式是否可持续。如果前两点都没有问题，至少已经存在健康发展的理由。实际上对经销商来讲，想赚快钱没有错，谁都愿意今年的经营规模是500万元，明年能不能做到1000万元，后年能不能做到2000万元，每个经销商都有这样的追求，但是要想换取更多的营业额是需要付出，需要有一定方式的。也就是说需要有商业模式的创新。比如说，有的经销商通过在服务上下功夫，让自身转型为服务商，通过服务的模式来获得发展。而如果没有一个好的商业模式来帮助自身的产品和盈利模式升级，那么，我们就老老实实按照传统的方法来做搬运工该做的事情，踏踏实实的卖好每一个产品，服务好每一个消费者，服务好每一个渠道客户。

慎选牌

生意能不能做，对于传统的家电经销商而言，最传统最简单的判断是，不管做什么品牌，投入也好，不投入也好，辛苦也好，不辛苦也好，能赚钱是王道。如果做到最后不能够赚钱，或者本身就不可能给你带来赚钱的机会，就不值得合作下去，哪怕是赔钱也必须果断放弃。

杨总透露说，他与Y品牌签了合作协议，以首批货款的模式交纳了保证金，保证金挂在自己在品牌方系统内部的账户中，货卖完之后随时提货。其间涉及到有相应的运费门槛，一次提多少的货可免费配送，达不到提货量，经销商自己承担运费。尽管Y品牌承诺不压货，但每出一个新品就会催着经销商提货，如果经销商已经把所有新品都备齐了，那么就会再推出一个新型号让经销商进货。

杨总认为，更让他不可思议的是，经销商进货之后工厂压着不发货，积累到几百台以后却一下集中发给经销商。在杨总看来，这实际上就是业务人员为了完成业绩，如同孩童般玩闹的手段，是极为低端的做法。作为品牌的高管或者是创始人，所谈到的很多东西和实际市场运营中的做法已经完全背离，不知品牌高层是否意识到问题所在。而在合作的过程，杨总认为Y品牌给他的感觉是完全在走乐视的老路，但又没有乐视那样的运营水平。

实质上，这也涉及到经销商对经营风险判断问题。杨总之所以认为Y品牌是“赤裸裸的欺诈”。是因为，厂商双方合作，无论是做代理商也好，做经销商也罢，当前的亏损并不是最关键的，最关键的是要让经销商能够看到未来的希望，至少要让商家看到有盈利的方向。

如果一个品牌有明确的盈利方向，即便是商家合作后赔钱了，那也是经销商自己经营的问题，不是工厂模式本身有问题。但如果让经销商看不到明确的盈利模式，品牌方又不能按承诺的去做，说一套做一套，让经销商自生自灭，这种做法其实就是非常恶劣的行为。

对于自己的此次经历，杨总认为对于他这样的老家电经销商还好，尽管在当地做品牌宣传、店面基础建设、门店地推等已经投入很多，亏损几十万肯定已经是事实，只要肯赔钱退出，再把精力投入到其他品牌当中，还能够及时止损，但对于很多从未做过家电生意的商家来讲，很多是敢怒不敢言。

因为，尽管每个区域有一个负责人，但负责人只在催款时会露面，不能给经销商任何市场支持的动作。而且对于市场的变化没有任何文件性的说明，说变就变。

编者认为，或许品牌商最初设想的很好，也并不是想如现在这样与经销商恶交。但是，家电行业是中国市场化最早的行业，当前还在市场中的商家，可以说都是一方市场的高手，想借助互联网的力量，短期內把市场拿下的概率微乎其微。

正如财经观察家秦朔在AWE2019期间中国家电发展高峰论坛中的分享所言，“过去这些年有很多互联网力量一直在产业里面扮演越来越重要的角色。但是根据我的观察，如果说这样的力量进入到这个产业以后，就是用简单的代工方法，可能一炮红一下，但是未必能够真正在这个行业里面有那么深厚的产品基础，产品文化的基础。这样，你的产品质量能不能可持续三年、五年，到底消费者用起来怎么样，和行业里面有深厚积淀的企业相比，竞争力到底如何，通过观察，我是要打一个大大的问号。我希望这些新兴力量还是首先不要颠覆行业，先向这个行业学习，这个行业的深度，不是说你做一些微信、微博的营销那么简单。”

的确如此，互联网的发展，让家电行业不免浮躁起来。但至今为止，并没有出现一夜暴富的商业模式，所有的生意模式都是帮助经销商成交的工具，而不会改变生意的本质。所以，扎扎实实的做好自己原有的工作，向精细化管理要效益可能更靠谱。