企业成本管控体系的建立与实施

文/王永瑞 任玉良 高友国

近年来，面对严峻的市场竞争形势，开滦（集团）煤业公司强化成本管控，以成本费用实现有效控制为目标，通过机制创新、技术创新、过程管控和对标管理，辅以软件支撑，对费用占比大、管控难度大的材料费、电费、设备租赁费等项目，进行细化分解，采用成本倒推的方法，制定保证措施，进行重点管控，严格挂钩考核,全面强化全员成本管理理念，提升成本管控水平，增强了企业效益和竞争力。

一、机制降本

1. 通过内部机制改革降成本

在生产一线、辅助、地面单位探索多种分配和管理机制，充分激发基层单位经营活力和员工潜能。通过内部机制改革，最大限度将成本费用指标落实到区队、班组和个人，充分调动员工降本的积极性，挖掘机制降本的潜力。

2. 利用市场化精细管理机制降成本

利用市场化精细管理机制，全面实施倒推成本和极限成本管理，将成本费用指标逐级分解到各线、各专业，将材料、电费等重点成本指标全部与工资挂钩，形成闭合成本管控体系。

3. 通过内部加工修理管理机制降成本

坚持内部自修和定点修，降低委外费用。在所属各单位间组织定点加工修理。矿内和定点不能修理加工的，由煤业公司审定后，进行评审议价外委，否则将不予审批资金。各矿充分挖掘内部加工修理潜力，不断扩大材料修理和非标加工项目范围，确保加工修理费用降低2%以上。

4. 通过减人提效降成本

坚持以体制、机制创新和依靠技术进步等措施来深化减人提效。落实集团公司定员目标和效率指标要求，严格核岗定编，强化用工管理，抓好部位化、专业化管理和量化承包、“六工转移”、自主创业等措施落实，着力推动机关、地面及辅助单位向生产一线调整，实现用工最优配置，减人提效降成本。

5. 充分利用“四自”经营机制降成本

充分利用集团公司扶植政策，发挥各自经营优势，拓展市场、盘活资产，打破单一煤炭经营格局，寻求全方位协同发展，拓宽降本途径。

二、过程降本

1. 各专业协同降本

树立各专业“无缝衔接”管理理念，强化机电、地质防治水和通防等专业超前保障工作，特别是围绕稳产增产强化协同管理，建立各专业协同保障管理流程和生、准、经、技、安“五位一体”的成本目标包保体系，做到责任明晰、目标明确、考核到位，减少短板制约，构建协同化管理机制、流程，实现协同降本。

2. 严格执行材料成本预算审批制度

加强物资计划、签批、支领、回收管控，严格控制大宗物资支出，及时统计、分析材料费收支情况。实施“一卡通”管理，利用市场化机制，一次性消耗材料全部与职工收入挂钩考核。加强周转材料、设备配件等大宗材料管理，周转材料投新率控制在50%以下。全力推广井下材料循环和矿井现代物流等做法，有效降低修理、运输、提升等成本。

3. 加强工作面现场管理

堵住管理漏洞，杜绝材料丢失、埋压、浪费、积压超储和大手大脚等现象。加强工作面支护质量，减少抽冒，降低坑木、金属网消耗。积极推进以铁代木、甩网推采。加强液压系统管理，杜绝跑冒滴漏现象发生。

4. 加强机电管理

通过强化设备检修，提高设备使用效率，减少配件消耗，设备修理费同比降低2%以上。利用经营管控平台，对易损、费用占比大的综采综掘配件进行追踪管控，积累数据，逐步降低修理成本。完善设备管理软件，加强租赁设备管理，闲置设备及时退租，设备租赁费同口径同比降低3%以上。抓好节能技改和加强用电管理考核，加强躲峰填谷管理。

5. 全面开展群众性降本工作

建立群众性降本激励政策，通过开展大清理、大回收、大复用等活动，减少新品投入，努力降低材料费用。组织小革小改、“一反五大”、内部加工修理、盘活资产、金点子等活动。

6. 加强管理费用控制

各单位按照煤业公司下达的控制目标，逐项细化、量化目标和措施，逐级落实责任分工，从严控制管理费用总额及招待费、会议费、差旅费、公务用车、办公费等公务性消费，通过创新思路、齐抓共管、多措并举，加强对可控管理费用的管控力度，确保实现管理费用控制目标。

7. 充分发挥数据信息平台对成本管理的支撑作用

实施成本系统分析，建立数据分析预警机制，实现成本费用实时监控，并做好跟进督导和压力传递。加快洗煤、用电管理软件开发，促进生产与经营数据互联互通，查找短板，强化管理，降低成本。

三、科技降本

1. 优化矿井系统降成本

推进矿井系统优化，简化环节，降低运行费用。结合生产衔接安排，对矿井各生产系统进行逐项分析，系统研究，加快无保留价值老区域、老系统回撤。通过优化简化系统，减少设备和物资占用，降低系统运营成本。

2. 优化采掘设计、减线减面降成本

全面推广大走向、大面长工作面布置，提高巷道支护强度和质量，加强生产衔接组织，优化采掘系统设计，合理确定备用工作面个数，减少人员设备占用，进而减少搬家倒面频次，提高单产单进，降低原煤成本。

3. 机电技改降成本

推广应用无人值守、集中控制、变频自动化、拐弯皮带等技改创新项目，推广节能变频技术和高效排水装备，抓好矿井提升系统安全、节能技改。推进采掘生产自动化升级，加快提升、供电、通风、压风、主排水系统集中控制和无人值守建设。

4. 改进生产工艺降成本

探索掘进大断面、综采工作面超前工艺和深部施工巷道支护工艺技改，减少后期维护投入。利用液压支架安装叉车、折叠式支架拆安设备等技术，改进综采工作面的安拆工艺，提高工作面设备的安拆效率，节省人工费用。积极加强地质技术勘测和采掘支护工艺改革，杜绝无效进尺，减少材料投入。

5. 洗煤技改降成本

从流程管理和技术改造两方面入手抓好洗选降本增效挖潜。加强重点部位和关键环节科技攻关和技术改造，提高小时入洗量和入洗效率。依据井下生产情况，科学组织，做好躲峰填谷工作，降低电耗。把住介质质量关，改进入料缓冲箱和喷水系统等工艺环节，努力降低洗煤介耗。

四、对标降本

1. 建立对标指标数据库，通过分析，找准降本项目

利用经营协同管控平台，建立数据分析模型和对标数据库，做好各项指标数据对比分析，并逐级分层次建立由煤业公司到矿业公司、区科、班组等层面的对标指标体系。通过数据积累和趋势分析，及时发现短板，提高成本管控水平。

2. 确定对标指标，明确降本方向

结合煤业公司实际，有针对性、有重点地确定成本对标项目，选树集团内先进单位及煤业公司近三年最好水平作为标杆，构建煤业公司对标管理体系。各单位针对自身薄弱环节，有针对性地选定对标标杆，并确定对标目标值，通过自身的努力实践来提升自己，逐步提高单产、单进，降低成本。

3. 加强可控成本对标工作降成本

煤业公司每季度将各单位可控成本发生情况进行对标，并将对标结果及时反馈各单位。各单位将对标结果进行认真分析，找出存在差距的根本原因，明确工作方向，制定改进措施。同时各单位还要和自己以前年度的主要指标进行纵向对标，内部各单位之间也要横向对标，加强过程控制，努力降低可控成本。

4. 对标结果交流固化，提高成本管控水平

以月份为周期归纳提炼成功经验和模式，组织相互交流借鉴，固化成果及做法。对各矿在成本管控中涌现出的先进做法以简报形式或现场会形式在煤业公司范围内交流推广。

五、保障措施

1. 加强成本分析，严格实施考核

（1）建立成本管控分析机制。研发了兼顾财务口径和经营口径的经营协同管理信息系统，实时掌握每个班组当前工作的成本。

运用经营协同管控平台对各矿成本完成情况进行分析，建立成本分析预警机制，实施实时监控。利用成本分析模版，每月对各矿业公司成本完成情况进行“解剖麻雀式”详细分析（与预算比、与同期比、与近三年最好水平比、与同行业先进指标比）。其中生产技术部负责原、精煤产量，商品煤量、煤质等指标分析，机电部负责原煤电费、洗煤电费、设备租赁费及设备修理费等指标分析，人力资源部负责工资、劳务费的分析，调度室负责煤炭销量、售价、库存分析，迁建办负责塌补费分析，经财部负责除以上内容以外的综合成本和其他指标的综合分析。

各矿业公司按照煤业公司要求，对本矿成本完成情况进行详细分析，特别是对超预算的成本项目要重点分析，找出真正原因，并制定有针对性的改进措施。

（2）加强成本管控工作的督导和考核。坚持对成本管控的周调制度，及时发现问题。对成本管控目标偏差较大的，由主管领导负责，主管部门牵头，对相关矿分专业进行系统分析，帮助其找出原因，制定针对性措施，及时整改。年终依据煤业公司成本管控考核奖励办法，对各矿业公司成本管控开展情况及目标完成情况，进行全面系统的考评、奖罚和通报。

2. 实施材料消耗过程的精细化控制

实现月度材料费预算指标与生产实际相匹配，采取指标动态下拨方式，下拨周期确定为一周一次，即物管中心依据本周各单位生产任务完成情况，以及下一周的生产计划，确定下周材料费预算数额，并通过物资管理平台为基层单位充值。建立材料费网上预警机制，当材料支领金额达到月份预算指标额度的80%时，物资管理系统会自动发出报警，对该单位提出预警，大额材料停止签料；当单位材料支领金额达分解指标额度100%时，停止签料。通过预警机制，实现了材料费的过程控制，有效地控制了材料费用的支出。

3. 持续开展可控成本对标工作

选取原煤材料费、原煤电费、原煤材料修理费、原煤设备修理费、洗煤材料费、洗煤电费和洗煤修理费共七大项、30小项对标项目，设定42个对标参数，通过逐步积累、逐步深入，扎实推进成本细化对标工作，使各公司明确成本控制方向，进一步做好原煤和洗煤生产过程中的成本控制。及时做好可控成本对标工作的季度评价，向煤业公司领导报送可控成本对标相关分析资料，向各公司反馈对标结果；以对标为手段，促进各公司积极以先进指标为标杆，学习和借鉴先进做法和经验，扎实推进全面成本管理工作，提高煤业公司经济运行质量。