煤矿“三链五全”价值链管理体系的构建与实施

2019-06-24董汉伟杨为缤

中国煤炭工业 2019年2期

文/董汉伟杨为缤

“三链五全”价值链管理体系的核心是企业价值创造最大化

高庄煤业有限公司是山东能源枣矿集团的骨干矿井之一。近年来，高庄煤业公司以深化供给侧结构性改革、加快新旧动能转换为主线，系统构建并实施了“三链五全”价值链管理体系，向管理要效益，以创新助发展，探索出了一条建设现代国企、一流煤企的超越发展之路。

一、“三链五全”价值链管理体系的内涵

高庄煤业公司以“优化运营系统、激活全员潜能”为基本思路，结合企业实际，融合价值链管理等现代管理理论，将公司价值链管理活动分为三大运营链（主体）和“五全”管理（支撑）两个层级，系统构建了以资源配置链、生产集成链、营销协同链为运营主体，以全时经营管控、全场效率挖潜、全面风险防控、全程资金增效、全员绩效提升为支撑的“三链五全”价值链管理体系。其基本框架如图1所示。

“三链五全”价值链管理体系的核心是企业价值创造最大化，其中，三大运营链是平台和载体，是高庄煤业公司价值创造的主要环节；“五全”管理是支撑和手段，可从时间、空间“两个维度”和风险、资金、绩效“三个要素”精准发力，有效激活三大运营链各链环的创效因子，确保各链环主次动力的持续提升和稳健输出，为三大运营链提供支撑和保障。它们之间相互关联、相互支撑、相互促进。

二、“三链五全”价值链管理体系的实施

1. 优化三大运营链

（1）优化资源配置链。统一规划资源配置，使资源规划、资源获取和资源利用环节有效协同，充分发挥各类资源在企业价值创造中的作用。一是制定企业资源规划。对公司现有资源进行专项和综合分析评价，对公司发展战略目标进行分解，系统梳理未来3～5年内所需的技术、设备、人才、资金等资源，并明确使用方向、路径和资源挖潜的途径。二是优化资源获取的方式和途径。不断规范、调整和简化采购流程，提高采购计划的准确性和预见性，降低了产品库存和资金占用；合理优化劳动组织，推行“大工区制、大部室制”，减少了冗员，提高了工效；整合自身研发力量，积极推动相关技术创新。三是提升资源配置效率。利用信息化手段，抓好物资的全过程“户籍化”管理，并通过严格物资计划管理、强化物资验收入库管理、深化闲置物资价值挖潜等措施，提升了物资资源配置效率；以设备全生命周期管控为抓手，强化全流程控制，提升了设备资源配置效率；对各个环节进行优化，精简机构和人员，提升了人才资源配置效率；以“优布局、提工艺、提回收率、提煤质、降成本”为主线，对技术资源进行有效配置；用足用好国家优惠政策，全力抓好节支降耗、价值增效工作，提升了外部政策资源的配置效率。

（2）优化生产集成链。将煤炭生产环节在数字化集成平台框架下进行集成，形成了包括生产过程监控集成、管理集成、综合管控集成和评估集成的生产集成链，实现了降本增效、提质增效、增量增效、安全增效等生产集成目标。一是将生产运营环节全面集成为数字化管理，构建了“1平台4体系”高效集成生产管理模式（1平台：调度指挥中心统一开放式的集控平台；4体系：生产过程集中管理体系、综合生产管控体系、分布式多目录服务网络视频监控管理体系、煤质集成管理体系），提高了公司煤炭生产的集约化水平。二是推进七大生产环节内部价值增效。生产集成链包括技术设计、掘进、回采、机电运输、通防、洗煤加工、安全管理七大环节。推行以区队项目化、岗位价值化、操作自动化、管理信息化为核心的“四化集约”模式，使七大生产环节形成了“环环相扣、同心同向”的有机整体。技术设计环节，着力于优布局、提工艺、降成本；掘进环节，着力于优工序、保接续、提质量；回采环节，着力于保煤质、促产量、提采率；机电运输环节，着力于降事故、提效率、优作业；通防环节，着力于提服务、优流程、除隐患；洗煤加工环节，着力于推标准、优煤质、促协同；安全管理环节，着力于提升员工安全素质、提高设备设施安全水平、改善工作环境、提升安全管理水平。

（3）优化营销协同链。突出效益目标，打通生产、销售的连接渠道，确保产品适销对路和煤炭发运质量，实现了生产与营销的联动协同。一是提升市场与采场对接水平。建立市场与采场联动快速反应机制，将客户需求与洗煤加工产品有效对接；将产品指标从目标制定、下达直到闭合考核，逆向逐级压实到生产集成链及资源配置链的专业、单位、班组、岗点，形成了以市场导向指导生产的反向传导机制。二是打通产销协同流程。建立“价值驱动型”协同服务机制，实现了营销部门与技术、回采、运输、洗煤等部门的信息共享、分工协作；实行产销协同建议单制度，保证了在采场条件发生新变化、地质构造出现新情况、作业循环遇到新调整、作业地点进行新调换时，煤质不受影响。三是优化服务水平。针对市场发展趋势，努力提升与市场接轨的能力以及对市场的适应程度；重点追踪、服务优质客户，提升了客户满意度；整合销售渠道，建立统一营销和信息服务平台，实现了煤炭产品售前、售中、售后一站式服务。

2. 深化“五全”管理

图1 “三链五全”价值链管理体系基本框架

（1）全时经营管控。利用信息化手段，拓展经营管控的时间与空间，形成了“事前、事中、事后”实时掌控、动态调控、全程在控的经营管控模式。一是完善全时经营管控制度。明确公司、专业、单位“三层级”的职责定位，突出绩效、生产、风险、安全、协同“五条线”，科学确定各层级的权责边界、管控内容和管控方式；建立全时异常介入制度，对经营工作中出现的各种异常问题与现象，及时组织调查与分析研究，提高了决策效率。二是强化全时经营目标管控。对经营指标进行全面分解，层层分解、压实责任；完善经营态势管控体系，结合经营目标要求认真找差距、提措施，确保了公司经营与发展工作按计划目标有序推进。三是强化全时价值链成本管控。根据价值链环节的不同要求，细化作业流程，确定作业种类，明确作业消耗标准和产业消耗标准，落实价值创造的成本责任，实现了全员、全过程、全环节的增效节支。

（2）全场效率挖潜。制定现场管理优化提升方案，构建有效激励和竞争机制，实现了“向现场管理要价值”的目标。一是推进劳动组织价值挖潜。积极推行标准作业、突出关键、并岗扩能“三项举措”，实行人员出勤管理和劳动纪律管理“两严管”，实施工序岗位“双达标”和职工行为规范“两强化”，充分发挥安监员、班组长、跟班副区长“三个关键”作用，提升了人员效率，带动了现场检修质量、资源回收率的提高。二是推进作业环境价值挖潜。推进井下和地面清洁生产工作，保持了井下和地面作业场所环境清洁健康、物料码放规范有序；确保机械设备始终保持安全良好的运行状态，有效延长了使用寿命。三是推进全员创新价值挖潜。建立健全了全员创新机制，鼓励全体员工对公司尚未制定的制度进行补充，对现有的生产工艺进行改进及技术革新，对公司降低运营成本提出建议。

（3）全面风险防控。构建并实施全面风险防控体系，实现了无呆坏账、无劳动合同纠纷、无法律纠纷、无投资风险、无用工风险的防控效果。一是系统识别、评估风险。基于价值链流程和价值链活动，强化内部风险排查识别，对安全、财务、人力资源、法律、战略规划、市场营销六大风险点进行全面排查、预测和治理。二是全面完善风险应对策略。有效利用风险防范、风险转移、损失控制等手段，确保各类风险得到有效控制和预防。三是强化风险防范机制。加强各部门的协作和沟通，完善风险联动会议制度；建立分专业的风险管理专家库，实行风险“体检会诊”制度和风险联席会议制度，确保了风险分析的客观性、实用性、可操作性。

（4）全程资金增效。推行资金筹集、资金预算、资金上报审批、资金预算执行、资金执行评价、持续改进“六环全程管控法”，实现了资金与人力、物力及生产、供应、销售等各链环协同增效。一是增流入。提高融资效率，在加强集团内部资金筹措的同时，努力协调外部银行贷款利率；对当前应收账款进行分类分析，全面加大清收力度，降低了应收账款比率。二是减支出。严格按照“安全生产→社会保险→职工薪酬→营运税费→重点技改→其他支出”顺序安排资金支出，优先确保生产性支出。三是提升资金利用效率。做好资金预算，严格执行“两上两下”审批和使用制度；按照“定额管控、超支预警、先修后购”的管控方法，突出投资效益；加强存货、预付账款等资产的管理，降低资金闲置率。

（5）全员绩效提升。以全员岗位绩效提升为目标，制定岗位分析、岗位考核、激励手段、人才培养等方案并严格落实。一是强化全员绩效考核。对管理层，实行“数字指标（50%）、履职指标（30%）、关联指标（20%）、否定指标”多维度、全方位的考核模式；对操作层，实行市场化运作模式，班清班结、日清日结。二是完善岗位绩效管理。严格用工管理，对违规违纪人员，一律按照《劳动合同法》的规定予以处理；借助管理平台，加强预警管理，实现了岗位经营信息与额定指标的日比较控制。三是完善薪酬发放体系。针对不同岗位的特点，设计与岗位职责相匹配的薪酬；坚持“薪酬分配向一线艰苦岗位倾斜”的原则，合理设置公司人员的工资比例。四是满足员工的多层次需求。积极推进个人职业生涯发展规划，帮助员工树立个人发展目标。