基于机构改革背景下税务系统人力资源管理优化研究

摘 要：随着国地税合并时代的到来，虽然给纳税人及税务机关本身带来了一定的好处，但原国税与地税两个机构的合并也有一些问题亟待解决。本文将A国税局作为研究对象，通过对合并后的A国税局进行人力资源分析，发现合并后机构、人员配置等所存在的问题，针对相应问题提出切实可行的措施。

关键词：人力资源；国地税合并；机构改革

2018年3月13日国务院机构改革方案说明中明确指出：改革国税地税征管体制，将省级和省级以下国税地税机构合并，具体承担所辖区域内的各项税收、非税收入征管等职责。国地税的合并也带来了关于两个机构的人力资源整合、以及职能部门如何提高工作效率的一系列问题。本文通过分析A国税局合并后职工的基本情况，基于分析后的结果，找出问题，从而提出相应的建议。

一、合并后A国税局人力资源情况分析

（1）年龄结构分析

在合并之前A国税局35岁以下、36-50岁、51-59岁年龄结构比例分别是29.63%、38.52%、31.85%；与原地税局合并后，这三个层次年齡结构分别是26.12%、42.54%、31.34%。从数据上来看，35岁以下的职工偏少，合并后年龄分布不均衡，人员老化趋势比较严重。

（2）学历结构分析

合并后职工的学历主要集中在大学本科，人数占比达到60.8%。大学专科职工人数占比为35.4%，研究生、中专及以下职工人数占比分别为2.2%、1.6%。整体的学历结构呈现出中间大两头小的“菱形”特征。

（3）专业结构分析

随着地区经济快速发展，为满足税收需要，税务工作人员的专业也是呈现多元化发展。合并后现有职工专业主要集中在经济学、法学，符合主业为组织税收收入的基础需求，但管理类、电子信息类、语言文学类占比极少，职工专业结构不平衡。

二、合并后A国税局人力资源管理存在的问题

（1）合并后的“过渡期”加重员工的浮躁

合并前原国税和原地税由于受不同直属机构的管辖，故也让原国税和原地税的制度有所不一样，合并前原国税一些制度比较严格，而原地税的职工管理就相对比较宽松。合并后A国税局要实行同一个管理模式，工作制度上也会更加严格，一定程度上会让员工不适应，从而员工在这“过渡期”中容易产生浮躁心理。

（2）合并后人才结构不尽合理

从上面的数据分析来看，合并后在人员结构上存在以下几点问题。一是合并后年龄结构不合理，人员老化现象日趋严重。二是合并后专业结构不合理。从统计来看，合并后的职工专业虽然呈现多元化，但部分类型的人才却是相对匮乏。

（3）人才流动机制动力不足

受传统的行政机关人事管理制度的制约，A国税局人才流动机制运转效率较低，而且这一问题在短期内无法得以有效解决。一是“进口”狭小。2013年到2017年这5年中国地税每年招录的人员并不是很多，合并之后新招录的更是极少。税务系统进人渠道狭窄，用人单位自主权弱化，而且每年上级部门核准的增人计划非常有限，南川税务部门也就无法通过较大规模地引进人才来加强人力资源建设。

（4）职工激励机制不健全

人力资源管理中，激励机制可以说是非常重要的一个环节。合并后的A国税局的激励措施目前主要是这两种激励方式：物质奖励及职位晋升。激励方式较单一，并激励的效果也并不明显。

三、合并后A国税局的人力资源优化完善建议

（1）做好合并后的员工思想教育工作，稳定好员工心态

对于合并使员工产生的浮躁心理这种情况，A国税局首先应该给职工多做思想工作，加强上下级职工的交流沟通，比如采取问卷调查、谈心谈话的方式，让职工意识到国地税合并是税务改革发展的发展趋势。除此之外，对于员工因合并带来的工作不熟悉的情况，税务局可以组织职工进行相关活动，加强原国地税员工的交流，科室之间有不懂的问题可以互相探讨，分享好的工作经验。

（2）合理调整合并后人员结构，完善人员流动机制

合并前原国税和原地税每年招录人员并不多，并且部分员工在同一个岗位呆的时间过长，这也会让他们在工作中容易产生定性思维。合并之后，可以基于人岗匹配，用人以其长处的原则，把握人才的发展趋势，建立和完善灵活开放的人员流动机制。在合并后的人员配置过程中，应该突出优化结构。对于税务系统中低年龄段的职工，应该让他们在工作上多岗位锻炼成长，对其做好初任培训工作以及相关税务工作的培训；对于中年龄段的人员，他们是税收事业的中坚力量，可以给他们一些重任，将他们培养成能够独当一面的业务骨干；高年龄段人员在税务部门呆的时间长，处理问题游刃有余，应充分利用其丰富的实践经验开展工作，可以让“老人”多带“新人”，多多发挥老干部职工的“余热”。

（3）完善激励机制

在A国税局合并的大环境下，可以通过以下两个方面来健全竞争激励机制：一是建立职级激励机制，通过分类分级管理和职级评定机制，以一套科学完备的标准公正公平地评价税务干部的工作业绩，给予税务干部有发展的舞台，创造良好的激励氛围。二是完善福利激励机制，巩固完善与工作业绩紧密联系的绩效管理体系，加强组织、部门和个人之间的互动衔接，将个人目标有效引导至组织发展战略中来，在双赢目标的推动下开展激励。对于激励方法，可以适当采取差别化的激励方法，一是可以适当发挥负激励作用，可在局里采取“末位淘汰”、“待岗培训”等方式，增加员工危机感和压力；二是奖励的形式采取多样化，对特殊岗位工作业绩突出的也可以奖励休闲时间，优先培训、学习、晋升等等。

参考文献

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作者简介：戴冬林（1995—），女，研究生在读，重庆理工大学，研究方向：财务会计与审计。