站长的绩效如何定

2019-06-18○文／赵星

中国石油石化 2019年7期

○ 文／赵星

设置加油站站长绩效指标要遵循五个原则，且在设置过程中要有沟通反馈机制，后期要深化绩效考核结果的应用。

随着我国经济步入新常态，成品油需求增长随之放缓，油品销售企业面临着提升管理、深度挖潜和深化供给侧改革的挑战与压力。加油站作为成品油销售链条的终端，优化加油站站长的绩效管理，不仅可以加强站长队伍建设，而且可以影响加油站团队的整体绩效，有助于实现绩效管理与组织战略的匹配，充分发挥绩效管理的“指挥棒”作用。

然而，目前销售企业的加油站站长绩效管理似乎存在一些问题。例如，绩效考核指标与企业战略相脱节、绩效考核指标设置缺乏员工参与、考核过度重视销售业绩指标……由此，本文对应提出了绩效管理的优化研究，以提供相关借鉴和实践。

设置绩效指标五原则

●站长的绩效指标要起到足够激励的作用，这样员工的积极性也能提高。●摄影/沈琦

设置加油站站长绩效指标，要遵循五个原则。第一要与战略相一致的原则。例如，要利用平衡记分卡原理，保障企业的战略目标逐层分解、设计和选择。第二是要突出重点原则。这里要强调绩效指标不是所有的工作目标，切忌面面俱到，而是选择与岗位目标联系最为紧密，贡献最大的绩效指标。第三是可行性原则。绩效考核指标应是员工有权做出相应决策的，目标要符合SMART原则，即具体性、可衡量性、可实现性、相关性、时限性。四是全员参与原则。在实施绩效管理的计划、实施、反馈等各个阶段，都要强调员工的参与性，以促进其对绩效考核指标的认可度，最终提升绩效和业绩。五是足够激励原则。绩效管理必须与员工的晋升、轮岗、薪酬、培训机会密切相关，以此营造高绩效的企业文化。

设置要遵循五个原则，在具体的实施过程中要讲究持续优化。这里面包括四个维度。

一是财务维度。对于加油站站长来说，以往的考评指标主要关注的是销售量的计划完成率，在优化的过程中应增加部门的盈利能力和发展能力的指标。如主营业务利润率以及销售增长率。

二是客户维度。以往对于加油站站长及员工的绩效考核指标中缺乏客户相关类指标。这与企业在战略中提到的服务社会是相违背的，需增加客户保有率、客户满意度、新客户开发率等指标。

三是内部运营维度。要强调企业的核心竞争力，主要关注安全管理和接卸油执行率等。

四是学习与发展维度。确保企业创造更多价值，避免发展短视行为，增加的主要指标包括培训计划完成率、员工满意度、员工流失率等。

有绩效沟通还要有结果反馈

设置四个维度的绩效指标还不够，在绩效实施过程中要把绩效沟通贯穿其中。

一方面要建立有效的绩效沟通制度，保障绩效沟通运行。在沟通方式上建立自上而下和自下而上的双向沟通，频次上要覆盖月度、季度、年中和年度各类沟通。

●设置站长绩效指标要强调全员参与性，才能提升整个站的业绩。● 供图/江苏石油

另一方面要多渠道收集绩效信息，在量化指标之外，通过站长述职收集学习与成长等相关信息。通过外部客户反馈（如神秘访客），了解站长的经营管理和销售方面的实际表现。此外，要建立监督体系指导绩效开展。片区经理通过对加油站开展日常检查，监督和指导站长按照要求开展各项工作。公司督察队、安全、数质量等相关部门要定时不定时对油站进行专项抽查，以问题导向对站长进行专项指导。

绩效管理的过程是一个闭环、双向沟通的过程。然而，有沟通就应该有反馈。这里所说的反馈主要包括目标设定反馈、目标实施反馈、问题改善反馈和绩效面谈反馈四个方面。

在目标设定阶段，站长年初时就要与片区经理充分沟通、制定本年度的工作目标，再针对目标设定充分、客观的反馈意见；在绩效目标实施阶段，站长要及时将工作进展与片区经理、公司相关经营管理主管部门进行沟通反馈，以便上级部门及时给予指导和帮助；在绩效面谈阶段，公司相关主管部门及片区经理，要对加油站站长的个人能力及经营管理工作等方面的不足进行全面、客观地反馈，并提出改进建议及具体行动计划。绩效反馈的过程不仅是一个信息告知和沟通的过程，而且是显示绩效管理的公平性、透明性以及激励性原则的过程。