在缺乏过往数据支撑下制定绩效考核方案

杨可庆　赵仕俊　高伟

[摘要] 该文以案例形式陈述一个医院绩效的实施项目的特例，旨在点出绩效咨询理论与实务间的差异，并且破除没有历史数据就无法拟定新绩效方案的迷思。案例中，咨询公司执行绩效考核项目时，在院方缺乏种种数据因素下，仍能如期提出3个绩效方案。咨询公司汇总院级领导的想法及专家建议，并着眼于解决医院问题后完善此3个方案，最后交由院方从中择出一个最适当医院未来发展的方案且获得认可。

[关键词] 医院;绩效;绩效方案;绩效奖金;数据

[中图分类号] R197 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2019）03（a）-0130-04

Formulating a Performance Appraisal Program in the Absence of Past Data Support—Taking a Top Three Hospital in Beijing as an Example

YANG Ke-qing1， ZHAO Shi-jun2， Gao Wei1

1.Huihong Medical Management Research Center， Shanghai， 200082 China; 2.Laiwu People's Hospital， Laiwu， Shandong Province， 271100 China

[Abstract] This article presents a special case of a hospital performance implementation project in the form of a case aiming to point out the differences between performance consulting theory and practice， and to break the myth of not being able to formulate new performance plans without historical data. In the case， when the consulting company implements the performance appraisal project， under the lack of various data factors， the hospital can still propose three performance plans as scheduled. The consulting company summarizes the ideas and expert suggestions of the hospital-level leaders， and focuses on solving the hospital problems to improve the three programs. Finally， the hospital will select a plan for the future development of the most appropriate hospital and be recognized.

[Key words] Hospital; Performance; Performance plan; Performance bonus; Data

现今经济高度发展，人民的生活水平提升，民众对于医疗品质或是服务层面上的要求有所增长[1]，另外，医务人员的收入也受到影响，因此绩效管理工作对医院发展的重要性日趋明显。绩效可在人、财、物或质量管理上起到一个杆杠作用，透过健全的绩效手段主要可达成医院发展目标，有效提升医疗服务质量及维护医院持续运营。其次，绩效可撬动职工工作的积极性，以及合理分配职工收入等。当前已经进入医改的深水区，如何将医院的发展目标与职工个人行为有机结合，建立一套健全的绩效管理体系是目前医院领导的重要工作。

由于医院工资总额有上限管制，充其量绩效方案只能在院内进行合理分配。绩效变革一定会影响部分职工的既得利益，因而引发激烈或隐性的抗争。李克强总理曾如此描述利益，“触动利益问题比触及灵魂还难”，由此可见绩效改革的困难程度。如何顾及维稳的最高指导原则，又能合理分配绩效奖金，正考验医院领导们的智慧。绩效管理从来没有一套“放诸四海而皆准”的理论和实践模式。不过可以确定绩效与战略目标有着起承转合的关系，绩效方案的制定要确实与发展及战略目标切合[2]。

业界绩效管理制度的流程有几个固定的模式，但是仍要根据每家医院的独特性、复杂性和实际情况进行修正。以下为一般业界常见的实施步骤[3]：①高管访谈;②前期数据调研;③定岗定编，完善岗位说明书;④确定参与绩效评估的科室及人员;⑤设定各科室的关键绩效指标;⑥提出新的绩效改革方案与奖金计算公式;⑦数据测算并与现有绩效制度和薪酬体系进行比较和调整;⑧确定一次分配办法;⑨召开职工代表大会;⑩二次分配办法;    導入绩效信息系统。

1  对象与方法

1.1  研究对象

该案例对象为超过40年历史的三甲医院，前期调查中得知该院现行绩效办法主要分为3个类别以进行计算科室绩效奖金：①临床科室绩效奖金计算公式=（固定基数×人员系数×科室系数）+定额完成率×实际人数×参数+（当月盈余-盈余定额×床位数）×效益奖比率+质量管理绩效+目标管理绩效+各项补助;②医技科室绩效奖金计算公式=（固定基数×人员系数×科室系数）+定额完成率×实际人数×参数+质量管理绩效+目标管理绩效+各项补助;③非核算科室绩效奖金计算公式=（临床定编平均奖×实际人数）×管理系数+目标管理绩效+各项补助。

上述公式过于复杂，除了职工无法就此估算出自己所得以外，计算结果也无法体现职工的多劳多得。整体而言，原绩效模式比较没有规范，不仅存在历史因素外，且多次以打补丁方式修改。所谓历史因素是少数拥有特权的职工加班可申请加班费，其他职工则没有这项福利。补丁方式因可以在不改变既有绩效奖金的计算方式，又可以提高职工的收入。

访谈期间发现医院旧绩效制度还存在下列现象，包括：①放射科科室的医务人员薪酬过高;②绩效奖金差距不大，普遍有大锅饭心態;③执行难度较大医疗项目的临床科室，由于绩效指标不易达到高分，反而奖金较低;④医师平均工资只比护理人员高出20%。

1.2  调查办法

一般来说，绩效核算大都由财务处或绩效办负责;然而该案例的对接及承办单位却为运营办，且运营办与财务处分属不同的副院长管辖，造成跨部门协调不易。除了少数医院基本信息以外，其他历史数据皆无法提供;由于欠缺数据，调研作业必需改用其他无数据方式。因此借助了如下之3种前期调研方法，以便加强论证：①现场观察：了解各科室的工作量与门诊人次等;②院长和中高层访谈：了解医院战略与未来发展目标，以及现行绩效制度的缺失;③调查表分析：医院职工满意度调查、病患满意度调查。

开始面对不熟悉的医院客户，常态下咨询人员需要调研大量数据以及了解现有绩效制度和薪酬体系。首先需要知道医院的基本信息，包括：所有科室名称、医师人数、护理人数、放射科人数、检验科人数、药师人数、其他医务人员人数、医院职工总数、医师人数占比、床位数，以及手术台数等。大部分的数据取自HIS，其次是财务系统，第三是人力资源系统;接着了解医院设立的使命、愿景与价值观，以及未来的发展目标。因为无法得到足够数据，下表1列举相对应的变通办法。

2  结果

经过上述的变通办法后，依照不同思维角度拟定出如下的3个绩效方案。

2.1  方案一

维持医院现有绩效办法的奖金计算及流程，仅进行小范围改善。优先处理较重要和急迫的问题，以求快速转换新方案。各个科室区分成临床、医技，以及非核算科室三大类，各有其不同的绩效奖金计算方式;其中，非核算科室包括：行政管理科室、研究型科室、实验室、伦理办公室与未注册护士等其他人员。科室绩效奖金的分配总额（一次分配）仍维持由人员职能条件、服务量、运营损益及指标考核四项成绩决定。该方案仅降低人员职能条件的占比，相对提高了服务量、运营损益及指标考核的影响力。保留现行目标管理绩效指标，但降低质量管理指标的权重。针对职工绩效奖金的重分配，抛弃历史包袱，该方案建议改以较客观的评核基准，但主管仍保有相当比率的奖金发放权力（10%～30%）。依照医院指示，将医师与护理的绩效奖金分开计算及发放。

2.2  方案二

科室分类与方案一同，但计算绩效奖金的方式改以注重财务面。临床科室的绩效奖金以当期科室总医疗服务项目、前一年科室收入与平均分配奖金比率有关，其余的医技科室及非核算科室则与当期科室总收入无关;举例来说，医院总体营收降低时，将反映在服务量考核指标，自然会降低医技科室实际领取的绩效奖金，进而逐渐拉大临床与医技科室绩效奖金的差距。临床科室再利用“服务量”“经营损益”及“科室目标监控指标”为评估面向，建立清楚且易管控的绩效奖金制度。针对职工绩效奖金的重分配，该方案同样建议主管仍保有与方案一相同比率的奖金发放权力。最后系统化思考以建立指标、考核作业，以及提出方案建议，同样将医师与护理的绩效奖金分开计算及发放。

2.3  方案三

主要计算工作量（RBRVS、绩效项目或护理时数等）及运营成果（成本控制），重新定义医院与科室的发展目标与关键绩效指标，利用岗位评价考核后勤与行政人员，形成可计量的奖金一次分配（汇集到科室或核算单元），以及建议二次分配（到个别职工）奖金的方案。下表2显示医院目标细项以及该方案中具体的处置建议。

以上3个方案皆能解决旧制度的缺失以及漏缺过往数据的疑虑，其中差异点有：①方案一：以旧绩效方案为蓝本，补足计算公式欠缺成本考核部分，并降低基本（固定）奖的金额，使得各科室的绩效奖金差距拉大，充分体现多劳多得与优劳优酬的要求;②方案二：加大财务面的考核，所以比较适合医院的短期发展目标，但可以提高其他指标（如质量）考核的权重，导引医院走向中长期的良性发展;③方案三：将临床区分为外科、内科与无门诊科室，而护理人员分为病区与非病区。从HIS提取各科室的医疗服务项目记录，进而计算临床科室的工作量，而病区的护理人员的绩效奖金则与护理时数有关。

3  讨论

为了让绩效的计算结果更加科学化、增加可信度，收集历史数据及用数据说话是必要的手段。相信数据但不迷信数据，该案例中，由于欠缺历史数据，绩效方案小组一次提出3个绩效方案，经由开会讨论，借助医院各领导的经验，选出其中一个合适的方案，并给出具有价值的改善意见，最终可以完成该绩效咨询项目。

该项目进行期间仍遇到些许困难，相信这些也是许多咨询公司需要面对的问题，包括：①院方以涉及机密和敏感文件与数据为由，不提供相关数据;②职能科室人员故意刁难、不配合;③信息基础建设薄弱;④跨科室之间的协调与联系不通畅;⑤员工办事效率低落。

理论上，绩效计划就是指标的形成过程，是绩效管理的开始[4]，但目前业界大都仅注重绩效奖金的计算，而计算式中只会包含几个共通且固定的指标，例如：工作量与科室成本。该方案将绩效考核与指标管理融为一体，并承诺下一阶段为医院建立指标字典。指标分类：社会评价、内部管理、运行效率、学科发展、医疗服务水平、医疗质量、医院运行管理、人才管理、科研与教育，与临床能力建设等。指标集的管理将会扮演一个很重要的角色，这是未来绩效管理的趋势。

[参考文献]

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[3]  江姜.浅谈公立医院绩效工资改革的前期准备[J].新财经：理论版，2013（11）：360-361.

[4]  王世权，秦锐，张丹等译，（美）戴维·帕门特著.关键绩效指标KPI的开发、实施和应用.机械工业出版社，2016.

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[6]  梅国俊，李春青，胡金水.县级公立医院工作量绩效方案探讨[J].中国卫生质量管理，2018，25（2）：114-116.

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[11]  高录涛.医院绩效分配方案运行模式探讨[J].现代医院管理，2015，13（4）：35-38.

[12]  高文.以服务为导向制定公立医院绩效考核方案的研究[J].当代医学，2017，23（3）：23-24.