宜家组织结构及其变革

陈璐爽

摘 要：本文详细介绍了宜家集团三权分立的组织架构，以企业结构跟随战略理论为基础，着重分析了在传统家居企业以及网络购物平台合力推进家居“触电”的大环境下，宜家在2016年实施的旨在进军线上市场的组织变革，最后总结了组织变革带给宜家的优势以及对之后企业转型的影响。

关键词：组织结构;宜家;变革;结构跟随战略

中图分类号：F279.21+G936文献标识码：A文章编号：1008-4428（2019）04-0021-03

一、 引言

随着近几年互联网信息技术的稳步兴盛，数字化发展逐渐成了传统企业的主流。很多实体零售商也开始被动地向线上转型，以防止被随电商而兴起的新晋竞争者打败。在这种趋势下，与用户体验息息相关但发展却较为缓慢的家居行业面对新模式、新环境的变化则更需要进行变革和创新。宜家一直以线下市场为基础，主要关注线下消费场景，自始至终着重聚焦于客户的购物体验。宜家的零售门店是其最主要的一大优势，其最具特色的样板间以及家居展示路线都对营造购物氛围起到了巨大的作用。

诸多新的低利润零售商随着电子商务的兴起而出现，尤其是国内外像亚马逊、阿里巴巴等这样的电商平台的崛起使得传统零售行业的竞争越来越激烈。尽管宜家在这种环境下并没有受到很大影响，但由于宜家市中心门店的客户群不断扩大，宜家要从根本上改变理念来满足顾客“线上下单、线下取货”的需求。2011年，英特宜家——宜家品牌的所有者，委托一咨询公司发布了企业分析报告，意在说明在当前的市场状况下，宜家集团目前实施的组织结构已经难以顺应如此快速的变化（陈茜，2017）。

1973年，宜家逐步将企业的组织架构和商业模式确定下来。为确保能够在当前的时代背景下继续发展并吸引更多顾客，宜家于2012年着手在英国等地区进军电商市场，但未能显示出突出效果，也没有引起行业内外的太大关注。随后在2016年，为了能在顾客对于主要位于市区周边的实体门店的偏好逐渐下降的趋势下使宜家在新的市场竞争中有更佳表现，宜家引入了一项重大的内部变革。

本文基于结构跟随战略的组织变革理论，研究了宜家的组织架构及其变革的实施，最后分析了新的组织结构对宜家适应当前的市场环境和电商营销模式的作用。

二、 结构跟随战略

企业的结构跟随战略，又称“钱德勒命题”，指的是美国企业史学家艾尔弗雷德·D·钱德勒在研究美国企业组织结构和經营战略的演变过程中，发现企业的组织结构总是随着经营战略的变化而变化，据此提出了这一命题。研究表明，企业组织结构除具有多样性特质之外，又具有动态适应性的特质。企业的经营战略决定了企业组织结构形式的设计与选择，反之，企业战略的实行过程和成果又受到所采用的组织结构形式的制约。它们之间的关系类似于经济基础和上层建筑之间的关系：战略重点决定组织结构，战略重点的转移决定了组织结构的调整，组织结构又制约着战略重点的实施。

钱德勒通过研究四家美国公司的发展历史发现，随着公司发展、地域扩张和多样化程度的提高，为了适应公司战略的变化，公司的组织结构都会发生相应的变化。此外，研究结果显示，只有当外界变化严重影响了企业发展时，管理者才会放弃原有的组织结构去寻求变革、制定新的决策。这个决策即企业战略，组织结构将根据战略的变化而有所变动（刘健，2018）。

钱德勒的结构跟随战略理论给企业的成长和创新提供了重要的理论依据，但当组织结构需要被重新设计时，还需要考虑到其他一些影响结构建立的、除了管理意图以外的因素。这些因素可能包括历史的或者企业环境方面的，以及其他的企业如何进行组织的趋势、企业的规模、采用的技术特点等。

三、 案例研究

（一）宜家简介

英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）于1943年在瑞典创立了宜家这一家居品牌。在创立初期，宜家以出售生活类杂物为主，属于手工作坊式家族企业。1948年宜家开始采用目录邮购的方式进行宣传和销售他们推出的家居产品。

自其创始以来，宜家的发展历程可大致分成三个阶段。第一阶段是自创立至1972年，由于企业处于起步阶段，宜家在这三十年内的发展进程十分平缓，其目标市场主要集中在瑞典本土及欧洲部分国家，全部门店的总体年销售收入仅4000万欧元。在此阶段，宜家的品牌理念与经营战略逐渐成形。第二阶段截至1998年，这是宜家集团国际化进程高速发展的一个阶段。第三阶段是1999至2009年这十年，在安德斯·代尔维格（Anders Dahlvig）接任集团第三任首席执行官期间宜家不断进行业务扩张，转型升级步伐加快。在这十年中，宜家的基本目标是使管理层次更为简洁，进而建立起明确、高效的企业架构。至2018年末，其在全球共拥有355个实体门店;2018财政年度，宜家集团营业收入同比增长4.5%，宜家集团包括产品销售和面向顾客的服务收入在内的营业总额达388亿欧元。

在宜家的发展理念中，最首要的就是坚持不上市，品牌创立者英格瓦·坎普拉德在发展初期就已公开表示：“宜家永远不会成为一家上市公司”。一些分析人士认为，如果宜家集团成了上市公司，股东所要求的财务公开透明就会违背了坎普拉德家族一向低调简朴经营的意愿，并且还会增加管理层的压力。宜家的第二个核心经营理念为成本主义。通常，宜家采用由设计人员进行“逆向设计”的方法，即先决定产品价格，而后使用与成本价格相当的质料及制造计划，之后同供应商协调以再次下调成本并且不影响质量。第三，在品牌战略方面宜家也是反其道而行之。宜家自始至终都在向员工强调与客户处于同一联盟的理念，其理念内涵是让客户成为品牌的“布道者”，而不是依赖硬性的广告进行推广宣传。

（二）宜家的战略

在宜家家居创立之初，为了在与同行的激烈竞争中占取上风，并达到成本最小化的目标，宜家实施了成本领先战略。主要方法有：模块化家具设计方法、有限服务和全球生产管理及物流体系（袁近远，2016）。但在当时，宜家在各个国家和地区的实体零售门店均是独立发展的，没有将采购模式及供应链进行整合与完善，而且也没有实现全球范围内的资源配置优化与信息共享。2010年左右，集团内才提出了全球化、标准化的经营策略，并从位于瑞典的总部开始实行。

在早期，宜家在互联网业务方面与其他企业相比较为保守。考虑到电商很可能对线下家居业务造成冲击，还会影响到类似宜家餐厅、独特的样板间布局等其他服务。宜家一直坚持着实体店面的全球扩张，所以在电商兴起后引发的线上购物热潮中，宜家始终保持观望状态。随着零售行业变革的规模与速度都在不断加剧，宜家集团终于着手启动变革措施，全方位地向电商转型，同时向“新零售”的方向发展。为促进线上业务的推广，宜家改变了以往的定价策略，全面下调了物流费用与服务费用。

2018年，宜家集团首次在线下门店采用了市中心商业模式。这家市中心体验店坐落于中国北京，为进一步对顾客体验进行优化，该门店增加了将近50%的家居展示面积。除此之外还在店内增设了餐具和食品区、儿童乐园和家居设计区。在此基础上，宜家取消了大部分仓库相关储存活动，并且改变了其独树一帜的传统货物自提的方式，体验店中所陈列的部分商品不提供现场提货的服务，商家会从其他地区的配送中心发货，并委托外包物流公司将顾客选购的商品送货上门。宜家的这一变化表明，它正在探索一种全新的销售模式以吸引更多顾客，并进一步布局多渠道零售战略。

（三）宜家的组织变革

由于在家居行业不断壮大的过程中代工厂不满足于只赚取加工费用，一众代工工厂企图逐步占领国内外市场。与此同时，例如全友家居的国內家居企业以及类似无印良品的分销商自有品牌都开始纷纷拓展线上平台，光是线上平台的“宜家代购”都做得如火如荼的情况下，宜家集团的管理者早已意识到了这一系列的变化，但在真正实施时慎之又慎。2016年，宜家集团掀起了30年来最大规模的内部变革。这场变革由集团高级管理人员领导，公司高层表示，此次组织变革旨在让宜家的产品能够更加贴合众多顾客的审美与偏好，同时促使集团在规模逐渐扩大的情况下管理流程更为高效，以防止市场竞争的先导者被潜在进入者挑战、超越的命运。

在2014年年底，宜家集团就在本土召开了一次机密会议，这场会议预兆着最初的组织架构蓝图将被改写。会议上，英特宜家公司的高管一致同意从英格卡基金会手中接过设计、制造、采购和物流等事务。管理者坦承，英特宜家持有“宜家理念”，那么英特宜家就要担负起这个责任，为宜家理念的发展保驾护航。但部分专家表示，其所谓的变革，实质上是对集团内部结构的大幅度调整，这有可能打乱宜家早已成为企业习惯的运作模式。之后，宜家集团发布了一份声明：宜家计划将某些实体经营的所有权转移到位于荷兰代尔夫特的宜家内务系统公司英特宜家，但这并未引起外界关注。

宜家集团的组织构架具体形式是这样的：1982年，英格瓦·坎普拉德在荷兰成立了斯帝廷·英格卡（Stichting INGKA）基金会。该基金会属于非营利性机构，享受免税待遇。同年，坎普拉德将宜家集团捐献给了英格卡基金会。设在荷兰的双重基金——英氏宜家基金，是宜家机构的所有者，下设英氏控股集团（Inska Holding）。英格卡控股是整个宜家集团的母公司，控制宜家集团的运营权，管理着宜家几乎所有的“有形事务”。除了斯帝廷宜家基金会外，英格卡基金会的另一个组成部分为斯帝廷IMAS基金会（Stichting IMAS Foundation），负责资产管理方面的业务。

在坎普拉德建立的集团中，另一个具有重要地位的机构是英特宜家公司（Inter IKEA System），它是宜家品牌所有权的拥有者。所有宜家商场每年均需向英特宜家公司支付其总营业额3%的费用，以租借“宜家”这一概念;且经营者只能以宜家卖场标准经营，不能擅做改动。尽管英特宜家声称其主要负责发展宜家理念方面的事务，但管理者承认，宜家的理念自英特宜家成立以来并没有发生任何实际改变。据英特宜家的前负责人透露，英特宜家公司的主要作用实质上是为了帮助宜家合法避税。英特宜家的母公司为英特宜家控股公司（Inter IKEA Holding），其所有人是荷属安地列斯群岛的一家同名公司;后者的所有权又属于位于库拉索的一家信托公司（宋雨，2018）。

宜家通过两个辅助集团完善其运作流程：一个是总部设在丹麦和瑞典的宜家服务集团（IKEA Service），它通过与英氏控股签署协议，执行宜家机构全球所有商店的管理业务，包括采购、销售、研发等;另一个是总部设在荷兰的宜家内务系统公司。英特宜家的管理层表示，建立三权分立的组织架构的目的是为了促进集团发展。这种整体结构除可以合理避税外，还可以帮助宜家保持其牢固的企业架构。两家公司的利润保留在公司或基金会，帮助宜家继续扩展业务。尽管坎普拉德声称宜家归基金会所有，但通过宜家品牌授权、宜家基金会、宜家集团运营的三权分立，坎普拉德家族依然牢牢控制着宜家的运营和管理。

自2016年9月，英特宜家公司接管了宜家全部产品开发和供应链管理的职能。自此，宜家转变为单纯的零售商，其业务的开展基于与英特宜家签署的特许经营协议。具体组织结构及变动如图1所示：

2016年年底，宜家集团以52亿欧元的价格将其主要子公司出售给宜家内务系统公司英特宜家，这是宜家内部重大变革的一部分，目的是为了在消费者对宜家主要位于郊区的大型卖场热度下降的趋势下，帮助这个家居业巨头在新的市场竞争环境中有更好的表现。在新的组织架构中，英格卡公司本质上只负责实体零售卖场的管理和与顾客交流的工作。由于英格卡的角色定位改变，其职能范围也有所缩小，宜家开始着力于对电商业务进行扩张。宜家的线上业务落后于同行业中的后进者，集团的管理层也没能找到合适的战略来使宜家在线上保持较高的资产增值率。宜家的高管阿格尼夫杰沃认为：“多数零售商的线上业务都获得了成功，但他们中并不是所有人都实现了盈利。这才是问题所在。”此外，管理者还担心线上的展示与样板间相比很难激起顾客的购买欲。英格卡将产品开发和供应链相关职能转移给英特宜家的战略方案导致一些员工担心，由于企业组织结构的变革，会给个人业务汇报流程和晋升机制带来巨大改变（刘念，2018）。

四、 研究结论与讨论

（一）研究结论

经过组织变革的宜家能够集中产品的生产及研发，形成规模经济，提升了效率，降低了研发成本;同时这种结构又做到了中央集权，使整个组织扁平化。扁平化结构促使宜家集团的管理层次有所减少，同时减少了冗余人员，这不仅提升了工作处理效率，还有利于解决较复杂的问题，进而实现工作内容扩大化。目前，我国大多数企业采取的组织形式还是高长型管理结构，虽然这与我国的经济发展历史有着密不可分的关系，但这种传统组织结构对市场变化的响应速度较为迟缓，在当前经济高速发展的情况下已经无法适应时代要求，且管理人员的控制幅度较窄，大多仅适用于员工较少的中小型企业。因此，宜家的组织变革对我国家居零售企业同样有借鉴意义。

在组织結构变革期间，宜家也正经历着供应链体系的优化。组织变革帮助宜家的供应链从“功能导向”转变为“过程导向”，健全了必需的流程和环节、制定了整体性供应链策略、建立了新的组织结构、开发了新的工作方法和IT系统（任鑫鑫与李静贤，2018）。这使得宜家的产品在各国市场上完全标准化，同时这种标准化是建立在适应各个国家和地区差异的基础上的。

（二）讨论

宜家集团的此次变革，实际是为其之后的转型打下了基础。2018年年末，宜家集团开始逐步进行企业转型。宜家此次组织变革是在传统企业数字化与“新零售”出现的影响下，消费者行为方式发生了变化再推动组织的营销方式和管理方式发生的变革，这与以前由于技术发展引发组织变革再影响消费者变化的路径有所不同。英格卡集团随后宣布，为加快市中心商业模式转型的实施，集团预计将进行大规模的组织精简。在未来两年，集团计划在全球范围内裁减的岗位共计7500个，之后会陆续开放超过一万个与线上服务、供应链等相关的新岗位。

宜家这次转型的首要重点为组织精简，在变革后的企业架构基础上再进行简化;另一个重点则是再次加强对电商业务的资金与人员投入，同时还要继续开设位于市中心的小型体验店。这次转型，实质是在企业组织结构变革和“新零售”背景下的数字化转型，从传统的线下家居商城转型为电商，变成一家互联网电商科技企业。宜家在撤销大批岗位后又开设了大量新职位的目的是为了在电商、“新零售”等领域进行投资，以顺应市场需求，从而达到集团的完全转型，这是推行宜家的新战略需要迈出的第一步。经过组织变革后的宜家，更加体现了其“简单就是美德”的品牌内涵，而这一特征正是宜家集团成功的关键所在。

限于篇幅，本文仅分析了宜家基于结构跟随战略的组织变革，在未来的研究中将对宜家的跨国战略、创新战略等做出更深入的探讨。

参考文献：

[1]陈茜.74岁的宜家如何升级消费体验[J].商学院，2017（8）：65-66.

[2]刘健.产业组织模式创新：基于钱德勒学说的综述与分析[J].中国经贸导刊（中），2018（26）：41-43.

[3]袁近远.宜家家居低成本战略及核心竞争力解析[J].商业经济，2016（2）：48-49，125.

[4]宋雨.探究宜家公司构建新型物流运作体系的建议[J].纳税，2018（1）：217.

[5]刘念.宜家如何应对“新零售”的冲击[J].现代商业，2018（18）：10-11.

[6]任鑫鑫，李静贤.基于价值链的宜家战略成本管理研究[J].品牌研究，2018（4）：82，84.