基于波士顿矩阵EVA价值管理体系分析

(华北水利水电大学 河南 郑州 450000)

引言

进入21世纪我国企业对经济增加值(EVA)的关注和应用普遍升温，例如，国资委将EVA引入《中央企业负责任经营业绩考核暂行办法》中，但是很多企业并没有真正了解到基于EVA的价值管理体系的内涵。以至于在企业价值管理应用中，企业管理者却总是忽略EVA体系的整体性，致使实践结果与理论预想还存相当的偏差。EVA在企业价值管理上的成功案例了了无几，究其原因有EVA自身固有的缺陷和企业应用EVA过程中的断章取义，故国内推广EVA的应用，需要重点推动EVA在应用领域的创新与发展，促进EVA与本土文化的结合、创新与发展。

一、EVA在企业价值管理体系中面临的问题

目前，EVA虽然在国资委的推行下，在不少的国有企业得以应用与推广，但是还存在不少问题，如关于EVA的基准定位问题、关于EVA为核心的激励机制问题和企业全体员工的EVA观念意识不足等。就EVA的基准定位而言，企业在不同发展阶段，即由于经济环境和会计处理的不完善影响的不可消除，我们能否简单地将EVA评价业绩的基准定位为零？是否应相应地定位于零以上或以下？是否可以考虑引入EVA增长？这一直是值得讨论的问题，同时，这也是斯特恩·斯图尔特的不同条件的“不同天赋”问题，即在不同的情况下，定义不同的成功。

此外，目前很多企业的激励制度都比较僵化而缺乏韧性。在企业业绩较低的时候，管理者没有相应地管理红利或是相应地处罚机制。为此，EVA提出了红利银行制度，虽然改善了传统的激励制度的缺点，但是这也只是涉及薪资上的激励，而当员工的薪资收入达到一定水平之后，单单经济上的报酬与激励也并不能有效激励员工的潜能，促进企业快速发展。最后，当下，我国企业在进行企业价值管理过程中，EVA价值管理理念不够深入，局部的本位主义和短期行为影响价值提升。同时，管理人员不熟悉价值理念的内容，也不了解价值理念在创造企业价值过程中的作用，也就难以达成以增加企业价值为工作目标的共识。

二、改进的EVA价值管理体系：4M+O

EVA的企业价值管理体系的核心就是4M体系，即分别为业绩评价体系(measurement，M1)、管理体系(management，M2)、激励机制体系(motivation，M3)和理念体系(mindset，M4)。而这四体系并非相互独立，而是相互依赖，相辅相成，相互促进且缺一不可，但是，价值管理体系里却缺少公司经营这一维度，故本文在四维度的基础上引入过程导向的公司经营(Operation)维度，其关系如图1所示。

图1 价值管理体系与经营维度的关系

如图所示，理念体系是基础，它贯穿于所有其他方面内容。管理体系位于公司经营、业绩评价和激励机制的中心，既是管理涉及方方面面。而公司经营、业绩评价和激励机制有着却在相互作用与促进。公司经营是业绩评价的基础，无论经营好坏，有了经营才会出现业绩评价。业绩评价是激励的基础，有了客观公正的评价，才能很好的发挥激励的作用。激励机制又会促进公司的经营，客观公平公正积极的激励可激发员工潜能，促进公司的良性循环发展。同样，公司经营是激励的基础，激励是业绩评价的延续与提升，业绩评价就是公司经营成果的再现。这一循环受管理体系的支配，而理念体系始终贯穿这一循环和管理体系之中，时刻润滑、催化与促进整个价值管理体系。

再者，理念体系是公司的文化观，它根植于企业任何地方，大到高管决策层，小到公司刚入职的员工。而公司的所有经营活动归结起来就是新文化慢慢取代旧文化的过程。在这个过程中，可以从公司管理层和员工对旧文化的排斥与对新文化的接受能力两个维度来评价在一个企业推广新文化的难易。企业的管理正如德鲁克所说:“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”即管理就是界定使命与实现使命，故对管理体系的度量，可以从管理制度的制定与执行两个维度去分析。同时，任何一个公司都有它的主营业务与核心业务，而经营并非单单的业务经营，它还涉及相关的管理，故选取能进一步反应经营的指标——核心利润[1]作为衡量公司的盈利能力。(核心利润=营业收入-营业成本-营业税金及附加-管理费用-销售费用-财务费用)。此外，业绩考核是以EVA为核心的业绩考核体系，实现以企业的长期价值创造为业绩考核导向。而EVA是一项绝对数指标，其基点定位确实很难。为此，引入EVA的增长率，分别从EVA的绝对数与增长率两股维度综合考虑。最后，激励机制是以EVA为核心，设置的非物质激励与相应薪酬激励制度相结合的激励制度。这里参考马斯洛需求层次理论，根据岗位的不同收入的不同来设置非物质激励机制从而使公司每一块钱的资本能发挥其最大激励作用，促进企业健康的长期发展。

三、基于波士顿矩阵的EVA价值管理体系构建

图2 图3

波士顿矩阵利用企业市场增长率和相对市场份额的二维关系，将矩阵划分为明星、奶牛、瘦狗和问题四类的四个象限，从而实现了对企业产品竞争力的评估，为本文的开展提供了可借鉴的思绪。EVA理念体系矩阵以“对旧文化排斥度”为横轴(X1),以“对新文化的接受能力”为纵轴(X1)进行构建，它反映了公司职员对企业旧制度、旧文化的厌恶与排斥感和对新事物新文化的接受能力之间的二维关系，如图2示。评价模型以X,Y为二维坐标控制，将评价空间划分为A,B,C,D四个区域，分别表示明星、奶牛、瘦狗和问题四种类型(如图3)。EVA管理体系矩阵以“EVA管理体系建设度”为横轴(X2)，以“EVA管理体系制度执行力”为纵轴(Y2)进行构建，它反映企业关于EVA管理体系制度建设与EVA管理体系制度执行之间的二维关系(如图3)。EVA的经营维度矩阵的评价以“核心利润增长率”为横轴(X3)，以“核心利润”为纵轴(Y3)进行构建，它反映了企业经营核心利润与核心利润增长率二者之间的关系如图2示。EVA业绩评价矩阵以“EVA的增长率”为横轴(X2)，以“EVA的绝对指标值”为纵坐标(Y4)进行构建，它反映了经济增加值与经济增加值增长率的二维关系。EVA是绝对数指标，要么大于0，等于0，或者小于0；再者就是EVA的增长率，EVA的增长率要么大于0，要么等于0，或者小于零。基本评价模型以X,Y为二维坐标控制，将评价空间划分为A,B,C,D四个区域，分别表示明星、奶牛、瘦狗和问题四类(如图2)。EVA激励机制矩阵以“职工薪酬收入水平”为横轴(X5),以“非物质激励水平”为纵轴(Y5)进行构建，它反映了职工物质激励与非物质激励之间的二维关系，如图3。

表1 基本评价矩阵各区域含义

矩阵指标设计，EVA增长率=(EVAt-EVAt-1)/EVAt-1，EVA值为企业当年EVAt；管理体系制度强弱的量，以企业出台发行与EVA相关的相关管理制度文件的多少来度量。文件越多企业管理体系制度与健全，反之亦然；制度实施执行力的强弱，以实际效果与制度期初目标之比表示，期初目标为10分，实际效果以专家打分为标准，两者之比越接近于1，标明执行力越强，越接近于0，执行力越差。薪酬收入以企业员工平均来度量，包括各种奖金；非物质激励以公司各晋升机制、闲暇时间长短和其他非物质激励考量，晋升机制越透明，闲暇时间越长，表明非物质激励越高。企业职员对企业旧文化的厌恶感与对企业新文化的接受能力通过问卷调查或是住进公司当面访谈的方式以了解企业员工对新文化的接受能力与对旧文化的厌恶度。

(一)理念体系评价矩阵

A区，新文化接受能力强，旧文化厌恶感强。非常有利于新文化，新理念，新体制的推广；同时，旧文化的厌恶感比较强时，原有的文化，理念，体制的惯性机会很小。这种情况下适宜在企业全体职员全面推广EVA的业绩评价，管理体系，激励体系，理念体系的应用。B区，新文化接受能力为正，旧文化厌恶感为负亦即对旧文化的接受。这种情况下，适宜在中上层干部先推行EVA思想，推进EVA对中上层的业绩评价。再行成领导给下属传播EVA思想的以点及面的传播思路。C区，负的接受能力和负的厌恶感，表明公司对当前的文化理念，管理制度，激励制度和报酬等都还满意。公司职员满意于当下管理理念，就存在各种阻挠新文化，理念，制度传播的各种阻力，旧理念的惯性也非常之大；对新文化的排斥，新文化要传播的门槛机会提高。要想在这样的公司推行新的文化理念，新的考核与激励制度，难度非常之大。对这样的公司，适宜推迟EVA推行进程，或者现在几位高管中，传播EVA理念，让EVA慢慢渗透到公里。D区，负的接受能力，正的厌恶感，表明公司不满足于当下，渴望寻求进展与突破，但苦于能力不足，不知所措，这样的公司也适宜在中上层推广EVA的理念学习与实施EVA业绩考核与激励机制。

(二)管理体系评价矩阵

A区，管理制度建设健全，公司的执行能力强，这是比较好的状态，此时需要查缺补漏，进一步完善EVA的建设。B区，执行能力比较好，但是EVA制度的建设比较欠缺，能有健全管理体系，再好的执行能力也无处发挥，此时也要加大EVA理念下的管理体系的建设。C区，执行能力弱，EVA管理体系薄弱，此时需要稳扎稳打，制定好公司顶层设计，由上至下一步一步推行。同时提高全体职员EVA文化的认识，理念的深化。两条腿走路，稳步推进。D区，管理体系比较完善，执行能力不足，这就需要管理成加深EVA理念的认识，提高执行能力。

(三)公司经营评价矩阵

A区，核心利润为正，核心利润的增长率为正，这样的项目需要增加投资；B区，核心利润为正，核心利润增长率为负，表明业绩增长乏力，但是还是比较稳定，保持项目持续经营收益；C区，核心利润为负，核心利润增长率为负，如果没有战略上的辅助意义，这种情况果断放弃；D区，核心利润为负，核心利润增长率为正，这种情况需要参考其他指标，如果是项目期初投入，有迹象表明增长较快，可以继续发展。

(四)业绩评价矩阵

A区，EVA为正，EVA的增长率也为正，这样的项目我们要加大投资力度，适合于应用扩张型战略；B区，EVA为正，EVA的增长率为负，能给企业带来经济利益收入，但是经济收入的增长缓慢、停滞甚至负增长。需要继续维持，保证最大限度地为企业带来收益。属于战略保持范畴。C区，EVA为负，EVA的增长率为负，这样的项目果断放弃，需求其他投资项目，及战略收缩与撤退。D区，EVA为负，但是EVA的增长率为正。这可能是大项目的投资的初始几年，回报率较低，但是未来的前景还是很乐观的，需要不断投入以发展。

(五)激励制度评价矩阵

A区，薪资水平高，非物质激励水平高。此时需要关注的是相应职员对公司的贡献是否配比得上其报酬。B区，薪资水平低，非物质激励水平高。可以考虑部分非物质激励转换成薪资激励，或是直接增加薪资激励，以最大潜能的增加员工的工作积极性。C区，低薪资水平，低的非物质激励水平。这时可以选择提高某一方向的激励水平，以激发员工工作积极性，激发员工创造性。D区，薪资水平高，非物质激励水平低，可以考虑两种激励之间的转移激励。以上的各种激励办法均要基于EVA考的基础上形成的激励。

结论

本文通过分析EVA应用中存在的问题，并在4M体系的基础上，引入经营体系。基于波士顿矩阵的思想，对4M+O的各方面展开二维度分析。以期在供给侧结构性改革背景下，帮助企业突破现有思维，抓住机遇，促进经济的良好发展。把握好“三去一降一补”的总要求下，充分利用新常态的过渡时期的空隙，提高企业的盈利能力。应“共享、创新、绿色、开放、协调”的发展理念，努力创建顺应时代要求，符合时代发展理念的企业文化，促进企业的长远健康发展