“一带一路”倡议下我国高校董事会建设

李政勇 裴丽赟 焦险峰

[摘 要]我国高校董事会的产生和发展经历了漫长的过程，有着深刻的社会背景，对我国高校的发展起到了重要的推动作用。“一带一路”倡议给中国经济社会和高等教育的发展带来了机遇和挑战。结合国家“一带一路”倡议，指出我国高校董事会在整体上存在的运行机制和管理模式不完善，缺乏服务董事单位的意识，服務董事单位的能力还不够强等问题，提出要创建并逐步完善我国高校董事会的运行机制，革新管理模式，强化服务意识，提升服务能力，不断推动我国高校董事会的发展。

[关键词]“一带一路”;高校董事会;问题;改进策略

[中图分类号] G647 [文献标识码] A [文章编号] 2095-3437（2019）06-0175-04

2013 年9 月和10 月，我国国家主席习近平在访问中亚和东南亚国家期间，先后提出了共建“丝绸之路经济带”和“21 世纪海上丝绸之路”的重大倡议，得到国际社会的高度关注[1]。2015 年3月28 日，国家发展改革委、外交部、商务部联合发布了《推动共建丝绸之路经济带和21 世纪海上丝绸之路的愿景与行动》，全面细致地阐述了“一带一路”的时代背景、共建原则、框架思路、合作重点、合作机制、我国各地方开放态势以及我国的积极行动等，极大地推动了“一带一路”的进程[2]。高校董事会作为学校和社会及有关企事业单位组成的对办学进行指导、咨询和监督的机构，在国家实施“一带一路”倡议的背景下，如何发挥好高校与董事单位建立合作与发展关系的桥梁纽带作用，为学校“双一流”建设筹措教育发展基金，成为促进学校发展的强有力后盾是我们要重点思考的课题。

一、我国高校董事会的产生和发展

我国高校董事会的产生最早可以上溯到1922年，以陈嘉庚先生为代表的一批爱国侨胞就非常重视我国高等教育的发展。当时在厦门大学成立了私立高校董事会，同年，我国海外侨胞还分别在暨南大学和云南大学出资成立了高校董事会。在民国期间，像南开大学、复旦大学也都曾经尝试建立过高校董事会。新中国成立后，尤其是在20世纪80年代后期，随着“产学研合作”的教育模式的开展，各地高校纷纷建立董事会。1987年2月，汕头大学成立了国内首家高校董事会，宁波大学、武汉工学院、河南大学、东北大学、中国矿业大学等，也紧随其后成立高校董事会，一时间可以说是在国内掀起了高校成立董事会的热潮[3]。各地高校董事会的建立，一方面促进了我国高校董事会组织机构、运行机制等不断完善;另一方面，这也使得我国高校在科学研究、人才培养、学科建设、平台建设、办学资金筹措等方面积极探索，并取得了一定的成效。据不完全统计，目前我国共有200余所高等学校成立了高校董事会[4]。

高校董事会的产生和发展离不开国家政策的引导和支持。1994年，原国家教委在《关于国家教委直属高校积极推行办学与管理体制改革的意见》中明确提出：“条件成熟的学校，还应积极组建由地方政府、企业集团、科研单位及社会各界参加的学校事业发展基金、院一级董事会或建立校董事会，逐步探索面向社会办学的路子”[5]。政策的陆续出台为高校董事会的成立提供了支持，促进了高校董事会的有序、规范、快速发展。

二、我国高校董事会的角色定位

目前，由于我国各高校之间的办学性质不同，各高校与董事会之间由于责权利不同也存在较大差异，因此各高校董事会必然存在不同的类型，而对于董事会的具体类型，也没有一个统一清晰的界定标准。从董事会的责权利角度来区分，暂且可以先把高校董事会的类型分为三类：决策型、半决策型和咨询指导型。

角色定位一：决策型。目前我国大部分的民办高校所成立的董事会类型是决策型董事会，在这类高校的大学章程里面已经明确了董事会的职能和任务，是属于高校最高权力机构的正式组织。决策型董事会肩负着为高校筹集资金、规划战略、人事任免、资产资金管理等方面的重任。校长受高校董事会的领导，其行为和决策要为全体董事负责。

角色定位二：半决策型。半决策型董事会不属于高校的正式组织，虽然对高校的发展有权审议，但并不是高校的最高决策机构。无权对校长进行任免，但是对于校长和副校长人选可以经董事会审议后报相关级别政府机关批准。我国少部分高校的董事会类型就属于这种半决策型董事会。从经费方面来说，半决策型董事会高校的办学经费由国家和政府承担，基建、维修和仪器设备等费用则需要董事会自筹。

角色定位三：咨询指导型。咨询指导型董事会是具有非独立法人的协助校长管理高校的辅助机构，对学校的发展规划和战略有指导和建议的权利和义务，但没有管理权和决策权。

咨询指导型董事会是由高校、社会和地方政府、企事业单位共同组成，其主要功能是对高校办学起到指导、咨询和监督的作用，对高校与各董事单位之间的发展与合作起到了纽带和联通作用;董事会为高校教育发展基金会筹措办学资金拓展了路径，为促进高校的发展起到了有力的推动作用。咨询指导型高校董事会始终秉持平等、互利、自愿的原则，目的是实现高校与企业、地方政府、事业单位、医疗团体、金融机构、军民融合等方面的全方位合作与协同发展。目前，我国公立高校大多采取这种方式，建立咨询指导型董事会。

三、高校董事会建设存在的问题

高校董事会的产生和发展，一方面使得政府职能不断转变，另一方面也使得社会力量能广泛参与到高校管理和发展环节中，高校的自主管理能力得到加强。“一带一路”倡议对我国高校董事会提出了新的、更高的要求。目前，我国高校董事会从整体上来看还存在一些亟待解决和完善的问题，主要表现在以下几方面。

（一）运行机制和管理模式不完善

我国高校董事会自产生以来，经历了较为漫长的一个时期，完善的运行机制和健全的管理模式是我国高校董事会建设的重中之重。因此，各高校对于高校董事会的运行机制和管理模式也都进行了积极的探索和艰难而又大胆的尝试。我国大部分高校是以自愿为原则，在互惠互利的基础上建立董事会，其类型属咨询指导型董事会。董事会对学校办学发挥着参谋指导的作用，也是学校与社会、地方政府、企业团体、金融机构等广泛沟通的纽带，但是沟通的随意性太强，缺乏约束力，这种沟通机制也没有形成良好的监督和评价机制。高校董事会的发展在缺乏必要的沟通机制下，自顾自地发展，往往造成董事单位既参与了高校的发展，又存在参与度不够的局面，这就有必要让高校董事会在董事单位之间建立长效征询机制。不管是对学校还是对董事单位来说，都不会因为董事会的成立而使得原有的法人地位发生改变。由于各种政策上的掣肘，董事单位受上级领导单位约束力增强，对于捐赠等支持学校发展的经济手段无自主决定权。学校与董事单位之间所开展的合作与交流，各自的权利和义务等，在前期双方协商的基础上，写进董事会章程，双方所开展的全面合作，由双方共同按合作协议约定共同执行。但是在实际的工作开展中，常常会出现虎头蛇尾的情况，执行效果较差。董事单位与学校之间因未形成常态化的会议机制而导致董事单位对学校的信息了解不充分，对学校各项事业的发展关心不够。在党委领导下的校长负责制关系下，高校董事会在学校关系并没有理顺，高校董事会的发展一方面缺乏学校制度和政策上的支持和保障;另一方面，高校董事会因不具有独立法人资格，也没有独立的财权，缺乏发展所必要的经费保障。以上情况导致高校董事会在实际的工作中显得力不从心。

（二）缺乏服务意识，服务能力不强

在“一带一路”倡议下，在供给侧结构性改革的形势下，为适应经济发展的新常态、化解过剩产能、加速转型升级，董事单位积极响应国家的号召，已经或将要在“一带一路”节点城市和沿线国家、地区进行产业布局。一方面，董事单位成员中的地方政府、企业、金融机构、军民融合参与单位等管理水平需要进一步提升，以適应国家“一带一路”倡议要求;另一方面，董事单位对高科技人才、高端管理人才等需求旺盛，对高校人力、智力支持的依赖度显著提升。高校董事会在董事单位的综合性人才培养、职工培训等需要协调学校相关力量开展相应工作等方面没有快速转变，对于国家“一带一路”建设反应不够快。高校董事会对于服务政府、服务地方、服务企业的意识亟待增强，校企、校地、校银、校军全方位、多层次合作有待进一步开拓和深化，对于服务各董事单位和国家战略的能力有待进一步加强。

四、优化我国高校董事会建设的策略

（一）进一步完善董事会章程

董事会的运行受董事会章程的约束，董事会章程是否完备完善直接关系到董事会运行的效果。因此，建立健全并不断完善董事会章程，使董事会内部各司其职、分工协作显得尤为重要。董事会章程应明确人事制度、财务制度、工作制度、机构制度和监督制度等，明确职能和责任[6]。另外，章程中还应明确人事管理和章程制定工作程序、规则等。

（二）建立完善的运行机制和管理模式

1.监督与评价机制

良好的监督机制有利于促进董事会各方提高认识，形成合力，大力促进董事会工作的不断发展与进步。因此，建立完善的董事会监督机制是非常有必要的。比如成立监事会，由监事会对董事会的日常运行、资金使用等各方面进行有效监督。另外，为保障效果，相关部门应制定科学的评价体系并对评估程序严格把控，进一步保障校企双方在严格遵守国家相关法律法规的基础上为国家建设发展和地方经济做出新的更大的贡献。

2.激励与约束机制

对于高校董事会来说，之所以要实施激励机制无非就是想最大限度地调动全体董事单位成员的积极性，使他们一方面能完成既定的工作计划和目标，另一方面能获得自身需要，增加工作的成就感和满意度，进而使得董事会工作进入良性循环模式。如果单纯地给予物质奖励恐难得到理想的效果。我们必须探索市场化用人模式下如何才能更加有效地激励董事单位成员，只有不断建立健全激励机制，比如建立荣誉激励、学历提升及再培养机制等，才能使高校董事会工作获得延续发展。

约束机制的实施能进一步促进董事会工作朝着规范化和合理化的方向发展。从约束手段来说，其包括道德约束和法律约束。道德约束与被约束个体自身关联很大，通常我们认为道德约束不过是“软约束”，而法律约束则清晰明了地对职责和使命、权利和义务等进行了划分。

3.征询机制

高校董事会应秉承“以服务求支持、以贡献求发展”的工作理念，为进一步提升服务董事单位的能力和效率，提高合作协议履行的质量，及时完成董事单位的各项需求，促进董事单位事业的发展，并就高校年度人才培养、技术开发、成果转化、科研基地建设、人员培训等方面需要改进的地方定期向董事单位询求工作意见和建议。

4.会议机制

完善会议机制更有利于发挥董事会的咨询指导作用。高校董事会每年应召开一到两次全体会议，邀请董事单位的董事代表参加，会上听取校长关于董事会的工作报告，详细了解学校在人才培养、科学研究、平台建设、招生就业、创新创业和人才引进等各方面的建设成就和取得的成绩，进一步为学校广泛宣传，为学校代言。同时，对高校在发展过程中遇到的问题商讨解决方案，为高校制定下一个五年计划出谋划策。

5.保障机制

董事会工作的开展离不开强有力的保障。一是政策保障。制定清晰明确的易于操作和实施的政策是政策保障的前提。另外，政策必须是完备的，既要有纲领性的内容又要有实施细节。再者，还要看执行者的执行效果和执行过程中的监督监管是否到位。二是经费保障。董事会的发展壮大离不开经费支撑，没有充足的经费来源董事会将寸步难行。经费保障需要政府、企业和学校三方面通力合作，在高校内设立专项董事会发展基金，持续有效地促进董事会的发展。

6.退出机制

对于认可大学董事会章程的企业可以自愿申请加入高校董事会，自然也可以根据自愿原则退出董事会。董事单位一旦加入董事会，董事代表就有行使权利和履行义务的要求，董事单位代表既要从董事单位自身利益出发，又要代表单位为高校的长远发展提供指导建议。高校在满足自身发展和切身利益的同时，也有服务于董事单位的职责和义务，双方行为均属自愿。董事单位因各种原因无法履行应尽义务时，可随时退出董事会。

（三）强化服务意识、提升服务能力

1.强化为董事单位服务的意识

高校董事会应当主动了解董事单位的各类需求，积极协助董事单位与校内各学院、各部门联系、沟通，帮助解决各董事单位在管理和生产发展中迫切需要解决的问题，主动提供学校的科研成果、输送企业急需的人才以及及时汇报学校发展进程中的各类创新举措，切实建设好校企合作畅通、有效的交流平台，强化为各董事单位服务的意识。

2.提升为董事单位服务的能力

保持和扩大董事会工作的优势，进一步发挥董事会在联系学校和各董事单位，推动政产学研校企合作的重要作用。加快与董事单位共建有针对性的国家和省级工程中心、协同创新中心、研究院;共同申报和攻关企业面临的重大关键性和制约性的课题和项目;整合学校与企业的人才资源，建立相应的专家数据库，为企业提供专业的技术指导和咨询，为学校引入先进、实用的教学资源;完善人才培养的新机制，逐步形成适应董事单位各种需求的人才培养模式;在不影响学校正常教学秩序和质量的情况下，继续扩大选派优秀教师赴董事单位挂职锻炼的专业范围，尽量增加选派人员的数量和延长挂职锻炼的时间，以保证服务的有效性和长久性。

3.提升服务国家建设的能力

应加强高校董事会与沿线国家企业、院校的联系，加强董事会对到沿线国家开拓业务的国内企业的服务与支持力度，切实保障国家安全、国家利益。充分发挥学校和董事单位的合力，积极参与国家重大决策的规划和制定，有重点地组织力量共同研究行业内前瞻性的科学研究，有针对性地选择部分行业内的关键问题进行突破。通过董事会，加大高校与地方政府、高校与地方企业、董事单位与地方政府和企业间的合作力度，加快融入地方经济建设的速度，发挥董事单位各自的优势资源，结合地方经济发展的规划和特点，采取“引进来、走出去”等各种方式，支持地方经济的区域性、特色性的发展，力争在地方经济的大发展中起到举足轻重的作用。

高校董事会，立足于学校长足发展，服务国家和地方政府发展和经济建设，各董事单位也是在自身发展的基础上，谋求学校的服务与支持，两者之间互惠互利，相互扶持。我们要从实际出发，结合本国文化和习惯，求发展促繁荣。在全面建成小康社会的决胜阶段，在行业转型升级的重要时期，在高等教育建设“双一流”的宏大背景下，高校董事会将继续推进综合改革，继续深化校企合作，继续强化协同育人，继续强化协同创新，以不断增强学校办学实力和水平，为国家行业和各董事单位的发展做出更大的贡献。

[ 参 考 文 献 ]

[1] 苏杭.“一带一路”战略下我国制造业海外转移问题研究[J].国际贸易，2015（3）：18-21.

[2] 祁占勇，陈雪婷.“一带一路”背景下西部高校发展的SWOT战略分析[J].集美大学学报，2017（4）：50-55.

[3] 陈琳.对我国高等医学院校建立董事会的思考[J].南京医科大学学报（社会科学版），2006（4）：337-340.

[4] 钟建芳.我国公办高校董事会制度的发展现状及其存废价值分析[J].兰州教育学院学报，2014（1）：81-82.

[5] 吴高臣.董事会：公立高校治理结构的改革[J].中国行政管理，2011（11）：73-76.

[6] 包国宪，王永纲.规范的独立董事制度与我国独立董事制度的规范[J].甘肃行政学院学报，2003（1）：49-51.

[责任编辑：陈 明]