关于民航企业财务管理转型的思考

□ 赵剑锋 李 彬 刘璐琳/文

我国民航企业在做大做强过程中面临着越来越复杂多变的内外部环境，这对企业财务管理工作提出了新的挑战，财会人员在公司战略落地、风险管理、筹融资管理、成本控制、预算管理、纳税筹划、绩效评价等诸多管理环节扮演着越来越重要的角色，不断被赋予新的职责。同时，随着“互联网+”时代的到来，新技术正在逐步影响到会计行业发展方向，为财务职能的转型升级提供了技术支撑。创新的技术、创新的模式正在真正颠覆传统财务管理模式。在大数据时代下，管理会计与财务会计的融合是民航企业财务转型和升级的必然趋势。在新形势下，民航企业的财务管理正在步入改革与创新的时代。

财务管理转型的必要性

（一）顺应国家会计改革的要求

财政部2014年10月制定发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，《指导意见》中提出“争取3～5年内，在全国培养出一批管理会计人才，力争通过5～10年左右的努力，基本建成中国特色的管理会计体系”的总目标。2016年6月财政部印发了《管理会计基本指引》以及《会计改革与发展“十三五”规划纲要》，为企事业全面准确理解管理会计、科学系统应用管理会计提供了基本框架和方向，深入实施管理会计基本指引体系，不断把会计工作从记录价值向创造价值拓展。适应会计改革和发展的要求，是实现民航企业财务管理转型升级的重点所在。

（二）顺应民航行业财务定位变化的要求

2018年全国民航工作会议指出，要推动民航高质量发展，开启新时代民航强国建设新征程。从民航产业经济发展来看，“十三五”时期有望继续保持两位数增长速度，以管资本为主要特征的航空运输国企改革将获得突破。民航局冯正霖局长提出，民航财务要按照“聚财、理财、用财、管财”的要求扎实开展工作，为民航财务改革工作明确了定位、指明了方向。促使民航财务进一步与经济效益、发展质量和投资管理决策等紧密融合，让管理会计成为促进民航财务改革工作新的动力源，通过改革进一步提高民航财务工作的执行力和规范性。

（三）顺应民航企业自身管理转型升级的要求

随着内外部经营环境的变化，要求财务管理工作贯穿于企业战略规划、经营决策、运营控制、绩效评价等各个管理环节，强调财务管理与业务活动的深度融合。在战略规划环节，管理会计通过对信息搜集、加工，深度参与战略规划的拟定，为企业合理制定战略规划提供支撑；在控制环节，管理会计通过拟定定量、定性标准，进一步建立健全预算管理、成本管控、风险预警等控制机制，支持和引导企业高质高效落地执行企业的战略规划；在评价环节，管理会计基于企业经营中获取的各类信息资源，合理评价企业战略规划实施情况，并以此为设计绩效考核指标，完善激励机制。在实践中持续改进、完善管理会计在企业中的应用，确保民航企业自身管理转型升级的成功。

民航企业财务管理中遇到的突出问题

我国企业正在告别以“财务核算”为核心的财务1.0时代，进入以管理会计应用为目标的财务管理2.0 时代。从目前民航业财务管理的现状来看，在民航企业中财务管理工作由于认识上的误区，阻碍了管理会计在企业经营管理中的应用。集中表现在以下几个方面：

（一）财务团队结构不合理、财务人员能力不匹配

财务团队的结构无法满足公司经营管理的需要，战略型财务、业务型财务比例明显不足。部分财会人员业务能力仅仅满足于完成日常报账、核算等传统财务管理工作，缺乏战略视角，无法站在更高的层面去参与公司战略制定、审视公司战略执行、控制的过程，助力公司战略的落地。对公司核心业务了解程度也不深入，不能够为业务的发展提供经营决策指导。

（二）财务管理系统工具滞后，业务处理的效率普遍不高

财务信息化缺乏统筹的平台化规划，信息孤岛现象普遍存在。管理系统众多但缺乏从公司整体战略层面加以规划，对于信息资产价值的挖掘不够，并未真实体现数据价值，始终未构建起服务于公司战略发展的业财一体化信息平台。

（三）企业管理层对管理会计职能认识错位

一些企业的管理层对会计管理职能存在错误认识，认为财会人员就是账房先生，把财务管理职能定位仍停留在传统意义的报销、核算、报表等日常事务性工作上，职能认识上的错位，削弱了财务管理工作对于公司战略的支撑和价值创造的能力。

由于上述问题的长期存在，管理会计在企业经营管理过程中发挥的作用被完全弱化，也影响了企业管理层对财务管理价值的认可度。

解决突出问题的管理对策

新形势下，民航企业财务管理工作应定位为：在企业经营管理中以服务企业战略为导向，以持续创造价值为核心，深入到生产经营的全过程，优化企业内部各业务链条，在资本结构、资金运作、资源配置、风险管理等方面深入研究提质增效的管理措施，不断提升民航企业综合实力和整体价值。从而满足国家改革层面、行业发展层面、企业转型升级层面的三大需求，也有效解决民航企业财务管理中的突出问题。财务管理转型升级措施有以下三点建议：

（一）财务组织及人员的转型

财务组织的转型。民航企业财务团队的组织建设主要通过以下两个方面着手：一方面是从组织机构上由核算型组织向管理决策型组织转型。根据管理会计职能，财务团队组织机构应包含战略财务、业务财务、共享财务三个层次。战略财务是把公司的战略意图转化为更细化的资源分配机制、绩效考核机制和内控管理机制等，助力公司战略目标的实现；业务财务是将战略财务的决策向共享财务层推进落实，同时将共享财务提供的财务数据转变为有效的财务信息；共享财务即财务的基础业务处理团队，其工作重点是高质量、低成本地完成基础财务处理流程，及时提供准确的财务数据。

要充分发挥出财务职能和作用，需要在以上三个层次充分考虑和打造科学完整的财务组织架构，突出每一层次组织机构的优势。目前我国民航企业财务团队组织建设首要任务就是培养战略财务、业务财务，真正使财务团队的结构配置更加合理。另一方面是从个人能力方面，应从核算型人才向决策支持与执行人才的转型。

财务人员的转型。科学合理财务组织机构，需要配备与之能力相匹配的财务人员，并按照公司经营战略推进财务人员的转型，从而逐步转型为业务财务和战略财务。

通过现实中转型成功案例——华为公司对合格财务人员的标准，董事长任正非对于财务人员如何更好的服务于企业战略、如何更好的融入业务指明了三个方向：方向一是参与项目管理。要让基层财务人员尽快掌握整体财务体系，最好的选择就是做项目财务，全面且贴近业务，能让基础的财务人员尽快完成转型升级；方向二是参与经营分析。财务的经营分析一定要结合实际，服务于业务部门，要透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任，到期考核，使得财务分析成为战略落地的工具；方向三是参与经营预测。财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论，财务不了解业务，根本无法提供高质量的财务服务。财务对于业务的支持从事后走向事前，通过有效的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。

（二）整合信息资源，挖掘数据价值

整合信息资源，实现业财一体化的信息体系。随着“互联网+”时代的到来打破了传统财务信息系统管理架构，明确财务信息系统需要打造成服务企业战略框架下的信息资源的一体化，要求对内外部数据收集与积累，并加以整合，同时还要求内外部信息系统的互联互通。如何将这些系统加以整合，构建成基于公司战略发展的信息管理体系，我们需要有新的思路。

一是走顶层集成的新路。企业管理层亟需转变观念，厘清各信息系统的层次，统一数据标准，明确数据使用权限，制定出符合公司战略发展要求的信息管理平台架构。二是民航企业应提升信息系统智能化水平。各系统间数据的共享和互通，通过人工智能技术让管理者从原先那种繁杂的数据监测与识别工作中解脱出来,赢取更多的时间来进行决策与分析。华为提出了财务智能化的解决思路：“财务是确定性工作，把简单留给别人，把复杂留给自己，复杂工作可以用人工智能方法来解决。”华为的财务管理信息系统就为我们树立了较好的典范，各系统互联互通，且自动化程度非常高，借助于高度互联信息化财务系统，实现财务的华丽转型，助力企业发展。

提升信息资产价值的挖掘能力。大数据时代背景下，互联网技术的飞速发展，充分调动和利用信息资源可以在更高水平上推动企业各项资源实现有效配置，充分发挥了资源的整合效应，提高了劳动生产率，减少了企业的生产经营费用，提高了产品的产销量和企业的经营利润。使其能够成为获取经济利益的“资产”，即企业信息资源的“资产化”。民航企业主要为航空公司和机场，根据公司属性的不同，信息资产大致可分为以下类别：

企业使用信息的目的是为了实现信息价值，将上述基础信息资产通过不同的转化方式，转化为具有高附加值的信息资产，更好的为企业战略落地提供服务支撑，主要可以通过以下两种方式：

一是信息资源由“原生态”转化为“增值态”。现阶段，民航企业的信息基本能实现“原生态”，即可以全面准确记录企业资源信息、企业生产运营情况以及对应的财务处理。“增值态”的信息资源应该多维度的，根据主体不同的信息需求，在对信息进行再加工、再开发与再利用的基础上，开发多种类型的信息产品，增强企业的竞争能力，在一定程度上使管理效能得到整体优化。

二是让信息资源由“被动执行”转化为“主动支持”。在信息资源支持作用方面，好的信息加工能力能让信息自己说话，它会告诉我们管理中的潜在危机、风险所在，通过数据链条追溯到问题产生的原因，从而让企业不断的修正自身的经营目标，更好的与竞争对手展开有效的竞争，促进企业占有更多的市场份额。

（三）明确职能定位，引导价值创造

助力战略落地，打造战略型财务。财务管理需要深入参与企业总体战略规划的制定，并充分发挥对企业资源进行再评估和优化配置的作用，如利用价值链分析、S WOT 分析方式对企业生产运营、经营结果及业务成本等的历史数据进行行业对比和趋势变化分析，对企业拟采取的战略经营结果进行测算和评估，协助管理层将年度经营目标与企业战略规划保持一致，并开展实施战略解码，将年度经营目标分解到各业务部门，引导业务部门有效制定子战略和资源分配计划，切实发挥财务的战略引领作用。通过更加高效和直观地将业务端和上层战略进行无缝衔接，发挥战略规划和实际落地双向贯通的效能，助力企业战略的不断调整优化和有效执行。

提供个性化、定制化的财务分析，发展业务型财务。传统民航企业财务通常按照财务报表及核算数据进行事后分析，不能及时反映民航业务操作和管控中的问题，无法实现对业务发展的指导和风险预警等作用，这些弊端决定了财务分析必须转型以适应与民航企业业务融合发展的需求。

财务部门需要积极的参与到企业生产经营全过程中来，通过与业务部门开展充分的沟通，掌握业务部门实际经营管控的模式和重点发展方向，听取业务部门在经营分析和成本分析等方面的需求和痛点。通过打造开放共享的业务财务系统平台，从信息链的末端转变为前端，将财务信息和业务信息进行动态地、多维度地分析和加工处理，需求搭建财务分析模型，有的放矢，提升财务分析的价值。利用价值链成本效益分析方法，帮助业务经营人员获取财务信息，对业务操作中非价值增值环节和流程进行指导优化和调整，为管理层和各业务部门提供全方位信息支持，以实现业务流程优化和决策价值最大化的目标。

夯实业财融合基础，实现价值最大化。业财融合主要是指将企业中的财务活动与业务活动进行有效结合，实现业务支持与财务决策的充分融合，基础着重在于全面预算管理和成本控制两个方面。

整个预算管理过程是一个数据信息传递与共享的过程，它促进了财务部门与各业务部门的紧密联系，实现部门之间以及员工之间的信息和数据共享。财务部将预算执行过程差异分析后及时反馈给业务部门，并协助业务部门制定整改措施，有效推进业务目标的实现。同时发挥预算考核的职能，制定生产运营、成本和收益考核指标，强化业务部门成本管控意识，有效推动企业经营目标的实现，进一步促进业务和财务有机融合。

建立民航新型成本管控模型和体系，促进业务财务深入融合。成本管理是企业经营管理的一条主线，通过参与业务流程各环节，贯彻“全过程控制和全员参与”的成本控制理念，将成本管理重心前移到成本产生的源头环节，审视成本管理“盲点”、挖掘节支潜力，发挥财务对于成本和效益敏感性的优势，利用价值链视角的成本管控模型有效识别各项作业的价值增长点，制定和优化成本管控流程，建立成本压力传递机制，将成本效益意识充分灌输到每位员工和生产经营的每一个环节，逐步形成成本预算落实责任到人、控制到位、严格考核、管理闭环的新型成本管理模式和体系。从而达到企业管理上下一致，有效贯彻执行公司战略和经营目标，不断提高企业的经济效益，从而逐步实现企业价值的最大化。

总而言之，随着经济环境的变化以及市场竞争的加剧，企业的发展越来越重视管理。管理会计理论对民航企业的生产和经营管理具有积极的作用，符合现代经济发展形势。因此，民航企业在经营管理过程中，应借鉴国内外成功经验，结合自身发展特点，科学、合理运用管理会计理论，完成财务管理工作的转型，强化战略服务支撑和引导价值创造，使企业在激烈的市场竞争中始终保持发展动力。（其他作者：董燕、何丽、伍锡宁）