新时期企业做好质量成本管理工作的策略研究

■方春雪

（广州大学松田学院）

前 言

近几年来，随着科学技术与社会经济的发展，市场竞争愈发激烈，客户选择众多，其对于产品质量提出了更高要求，以此导致各企业成本不断增加。为此，众多企业在成本降低过程中，更加关注“显性”成本费用，如零件购买价格、行程管理、办公费用、差旅标准等，而对于“隐性”成本则有所忽视，如各部门壁垒、工作效率、工作失误等[1]。因此，成本管理应当以隐性成本为主，即通过质量成本管理，解决企业根本问题，才能推动企业更加长远的发展，占据更大比例的市场。

1 企业质量成本概念

1.1 概念

上世纪50年代中提出质量成本概念，美国各公司均积极推行，此成本管理主要考察两方面，一是企业为达到客户满意质量所投入的费用，二是涵盖质量未达到客户满意标准所产生的损失[2]。通常而言，可将质量成本划分为以下几点：①预防成本，即预防产品发生故障或产品不合格所花费的资金；②鉴定成本，即检查产品质量是否能够达到客户满意要求；③内部损失，即在交付产品之前，由于产品质量不合格造成的经济损失；④外部损失，即交付产品后，客户并不满意产品质量而产生的投诉费、返修费等。

1.2 管理原则

企业质量成本管理主要目标是将成本降低，在考量质量总成本的前提下，将各分项质量成本管理控制在规定的范围内。在质量管理过程中，应当遵循以下几点原则：

（1）全员参与原则。以全面质量及财务成本管理为基准，要求全员参与，并以大质量管理理念为依据，在开展企业整体质量管理过程中，为保证质量成本有序开展，应当遵循“全员参与管理、全力推行优化、全过程落实、全方位提高”的原则，保证上至领导层、下至基层员工均能参与其中，通过全员努力，有效落实管理目标，达到有效管理的目的。

（2）适宜性原则。企业质量成本目标制定时，应当结合其生产能力、人员素质、设备条件、产品结构等方面，即依据企业特点构建质量成本体系，通过制定短期与长期目标实现良好控制质量成本。

（3）真实性原则。企业成本管理实施过程中，应保证各项数据、记录的真实性，才能达到准确核算、真实考核、透彻分析、有效控制的目的[3]。否则质量成本将会流于形式，无法获得应有效果，提高企业效益。

（4）重要性原则、质量成本属于企业全过程生产经营管理，其中涉及多种职能部门，如检验、财务、货仓、售后、生产等，只有将统计与分析质量成本归入各部门质量职能之中，以质量成本管理为重点，才能保证此工作发展长效性，避免仅依赖质量部门进行质量成本管理的局限性。

（5）效率性原则。效率作为质量成本管理的重点，管理过程中应当统一成本核算口径，统一人工工时、损失成本、加工成本、生产定额等计价与核算标准，以此保证在计算成本时能够更加准确快速，降低职能部门数据统计时的主观性。

1.3 重要性

企业运营实践过程中，质量与成本并不是孤立存在。所以，应当结合企业战略进行综合考虑。产品策略与战略目标相对应，不同质量策略，其产品质量成本也不同。充分认知质量成本后，管理者对于生产中浪费与失误带来的损失将会有更加深刻的理解。

企业增加收益时，对于质量与战略规划常常有所忽视，导致此种情况是由于企业对于生产率、质量、战略、竞争力关系等并未深入了解。通过战略整合，可保证产品与战略的内在联系。若是企业为低成本战略，则需要制定低成本质量计划；若是企业想利用优质产品建立企业形象，则需要规划产品质量，将生产、研制、销售优质产品作为重点。

通过统计分析质量成本，无论大企业还是中小企业，都能够更加直观的了解企业产品质量在成本方面的投入，为管理者提供决策依据。如，企业若是想提高市场占有率，则加大鉴定与预防成本的投入，尽管质量成本总值上升，但优异的产品质量会加大市场份额，提高经济利润。质量成本管理可依据市场情况随时调整，也能利用质量成本对生产漏洞加以反映纠正，在市场竞争中，都将会转变为质量优势。

2 新时期企业质量成本管理工作存在的问题

2.1 缺少全面动态管理

瞬息万变的发展下，对于企业管理方式及组织形式提出了新的要求，保证其能够随着时代特点而调整优化，质量成本管理也同样如此。在标准要求中，随着内部企业管理方式、社会形式、行业背景等变化后，质量成本管理模式也应作出相应调整，确保质量成本管理措施与手段同企业发展需求相符。但是，我国目前企业质量成本管理模式，普遍存在僵硬化、固定化特点，部分企业对于质量成本理解过于片面，认为其仅属于成本把控、质量监控等，财务部门与质量监管部门承担主要责任，此种过于片面的管理理念理解，已经将各部门之间的联系割裂，无法充分认识到质量成本的内涵与作用，成本管理缺乏动态性、全局性，各部门沟通不畅、配合有限的情况下，生产活动中具有严重浪费情况，影响企业经济效益。

2.2 重质量轻管理

企业通常对于质量管理活动的经济成本有所忽视，仅对产品高质量提出要求，则易产生质量管理侧重质量方法，欠缺目的与动机的情况，也就不难理解企业质量成本管理过于形式化，并未深入研究提高管理效果措施，则难以改进质量成本。另一方面，高层领导与成本负责人都未意识到降低每一份质量成本，经济利润将会直接提高的重要性。质量成本管理中，未与高层管理需求及商业需求所联系，即提高盈利能力、占据市场份额，那么其管理仅能作为检测产品质量高低的工具。而分析管理流程，无论质量成本控制分析，还是核算改进，都较为粗糙。例如，数据收集主观性较强、忽视设计成本与隐性成本、泛泛而谈的质量成本分析欠缺深度，并未实现全员参与等[4]。原因主要是企业对于经济性质量成本管理有所忽视，只有通过非增值活动与不良质量活动等各个环节的控制，在损益表中有效反应经济损失，才能让管理者对企业持续竞争力情况充分认知，了解到质量成本控制的重要性，进而主动实现精细化管理，挖掘其潜在能力，进而实现企业效益最大化。

2.3 管理方式滞后

以目前企业发展而言，传统管理模式已经无法适应信息时代的需求，应及时改进完善管理模式。部分企业并未完全应用信息技术，成本管理水平较低，无法准确处理成本管理的各项数据，导致数据信息真实性无法保证。成本数据可分为外部数据与内部数据。其中，内部成本数据包含日常工作记录、内审文件、检测报告、质量问题处理、财务报告等；而外部成本数据则包含销售反馈、市场调查、合作商反馈、质检报告。企业管理者无法有效查看各部门与生产车间控制成本情况，对于质量成本尽管收集工作培训、工资奖励、产品审评等内容，但是对于设备折旧、产品降级等数据信息有所忽视，产品包装、保险、运输等费用也并未呈现于统计表中，导致预期成本和核算目标与生产实际不符，间接影响产品的经济效益。并且，企业未正确认识全面精细化成本管理的重要性，低估质量成本作用，全面管理理念及方式并未有效落实，管理内容也未明确划分，过于整体粗略的成本计划难以提高成本管理的层次性，生产经营细节只能由各部门及人员自己把控，对于资金链优化产生不利影响，质量成本管理的目的也无法达成。

2.4 管理环节亟需优化

以标准而言，质量成本管理属于全面管理流程，与企业各个生产经营流程联系密切，研发、生产、采购、销售等任意环节若是产生工作疏漏，均会对整体成本管理的效果造成影响。以研发环节而言，部分企业成本管理方面存在投入预防成本较少、研发效率低的情况，对于成本管理将会产生一定影响。如，低投入的预防成本将会提高产品鉴定成本，若是企业在研发中，能够对使用预防成本的份额合理规划，则可以一定程度上将企业鉴定成本降低，间接减少企业总质量成本；以采购环节而言，企业管理制度相对成熟，明示了采购流程，可发挥一定调控效果，但监管体系却并不完善，抽检方式技艺导致材料在入库、采购环节产生问题，增加产品质量问题出现几率，进而提高了产品内外故障损失成本；以生产环节而言，此环节为企业的核心经营活动，成本管理难度较高，如，制度规定需要对企业所生产的产品实施质监工作，鉴定成本较高，且激励体系与成本管理脱节，员工并无较高的成本管理意识，能力也十分有限，易产生次品，损失费用严重；以销售环节而言，企业销售中产品出现质量损失属于外部损失，将降低企业经济效益与声誉，且销售人员服务态度不佳更易与客户发生矛盾，对企业的规划目标、产品改进、客户满意度等均有不良影响。

3 新时期企业做好质量成本管理工作的策略

3.1 提高质量成本重视度

质量成本管理属于系统性工程，需要企业全员参与其中，构建良好的质量成本管理氛围。企业在质量成本管理中，高层必须加强重视，并予以大力支持，建立科学合理的质量成本管理体系，实现跨部门的成本管理。质量成本从预测目标到降损活动全过程管理，可执行PDCA循环程序，通过对管理效果的持续改善，以便达到最佳效果（如图1）。若是质量成本管理中，仅对成本数据简单核算，形成数字报表，对于背后损失不予追究，则无法充分发挥质量成本的作用，难以获得高层支持。为提高管理层及基层人员对质量成本的重视度，首先，企业可对行政主管开展成本管理培训，增强其成本管理意识，内容应侧重于质量成本与商品成本的内在联系，商品质量在企业各成本中所占比例，以此让管理者能够充分了解控制质量成本的作用[5]；其次，培训相关成本管理人员、统计人员、技术人员、财会人员，以工作交流为主、分段活动为辅。而企业若是尚未实施质量成本管理，则可通过小范围试点方式，得到初步成效后，基于高层授权对质量成本管理严格执行。

图1 质量成本管理流程图

3.2 明确部门职责

质量成本管理具有全面性特点，涉及部门、人员众多。因此，企业成本管理过程中，应当鼓励各部门积极参与配合，达到质量成本的管理效果。

总经理主要有制定规则、协调部门、监管运作、审批评估的职责。制定规则，即总经理以市场质量要求及企业成本管理内涵为依据，制定实际管理近期与长期目标，明确具体管理方案，分解任务后将其划分至不同部门。协调部门，即在构建质量成本核算体系后，将不同部门容纳到系统之中，予以其相应成本核算任务，收集成本数据，实现部门协调发展。监管运作，即监督参与成本核算部门，做好数据分析，指明其中存在问题，及时提出解决措施，以便优化质量成本管理。审批评估，即评估企业的质量成本方案，侧重于方案的可操作性与科学性，发现问题后及时纠正，保证方案可行。

财务部门确定项目责任。以企业质量成本现状为依据，设置项目管理的子科目。财务部门需要注重对数据的收集，协调各部门关系，辅助各部门做好产品质量成本的规范记录，并将数据信息进行归档。此外，还应以企业成本管理操作计划为依据，开展核算工作，评估计划执行情况，分析结果后关注其中存在的问题，并加以上报，督促计划实现调整优化。其他部门也需要积极参与其中，完成下发的质量成本计划。

3.3 实行全面质量成本管理

与全面预算管理理念相同，质量成本管理无法一朝一夕之间完成，其属于全面性、系统性工作，需要企业全员参与其中。主要可从以下几方面出发：

（1）决策管理。企业决策对于其整体经营管理具有重要影响。正确的企业决策可充分发挥引领性作用。信息化时代背景下，应当不断深化企业信息化建设，与市场建立联系，基于市场发展制定决策。市场经济不断发展，对于产品生命周期提出更高要求，成本控制、交货期、产品服务等都已经成为企业提高竞争力的重要途径，需要企业满足市场需求，提前开发客户满意的产品，以便抢占市场。因此，企业应当在决策设计中投入更多人才与资金，将过程损失减少。

（2）鉴定损失。企业在鉴定成本管理中，内部检验与外包检验优各具优缺点，企业需要与自身产品特点及技术水平相结合，选择适宜的检验方法。而鉴定设备，企业可构建实验室用以检验产品与原材料质量。但是，企业设备购买中，并不是越完备越好，若是企业使用频率较低，设备条件苛刻，则可以选择专业检验与服务机构外包，以此将不必要的成本降低。另外，企业在新置购鉴定设备过程中，应当与企业情况相结合，选择与要求相符的设备，以便出现浪费，无形中提升了质量成本投入。

（3）内部损失。产品生产过程中，各个环节均有可能产生质量问题，导致产品报废或返工，不合格的半成品流动在产品线上，将会导致增加更多成本。主要是由于不合格产品进入下一道工序后，可能会对整体生产线造成影响，并且残次品流动于生产线上，将会浪费下一环节的资源[6]。因此，应当加强中间环节检验水平，从原材料到产品入库，设置合理的中间过程检验点，截住不合格产品，以免造成更大的内部损失。

此外，应当提高对产品事故的管理。原材料加工过程中会受到各种因素影响，不可避免的变成残次品，检验后会对企业增加成本。所以，需要加强内部损失管理，分析已经出现的损失，找出各工序残次品产生原因，尽量避免同样错误再一次出现。

（4）外部损失。残次品若是未能有效检验出来，将会随着合格品一起流入到客户手中，出现外部损失。研究表明，出厂后的残次品造成的外部损失，与制造过程中损失相比，其损失成本更高，对于企业经济效益、声誉等均会造成影响。所以，为有效降低企业外部损失，可从两方面出发，一是加强产品检验，避免残次品留出厂外。二是当客户投诉、抱怨企业部门时，人员应当积极面对客户，切记不理不睬，更不能与客户产生争执。可通过招聘拥有专业经验的服务人员解决此问题，有效降低企业外部损失。

3.4 合理核算质量成本

质量成本核算包括投产产品前技术准备、生产制造、销售售后的全过程，并以货币形态对产品质量进行反应，是企业产品全面质量控制的基础[7]。质量成本管理中，核算步骤十分重要，依据管理要求收集与质量成本相关的原始资料，了解其中问题并加以分析，其工作效果对于质量成本管理有直接影响。

在成本核算中，由于质量成本属于专项成本的一种，其与现行财务成本特征相同，为质量管理而服务，核算方面也存在一定特点，其主要是以质量成本视角进行考察，以会计核算为主，统计核算为辅，确保信息真实可靠。

在质量成本核算过程中，可设置一定账户，如预防成本账户、内部损失账户、外部损失账户、质量成本调整账户等，上述账户可以责任单位为依据设置明细账。核算成本时，汇总上述发生额即可了解企业在一定时间中质量成本总和。质量成本以受益原则进行分配，谁负责项目具体工作则承担此部分的质量成本责任。如，预防成本可由质量部门负责；内部损失则由生产部门负责；外部损失则由销售部门负责。考核后生成质量成本报告，可为企业经营决策提供有效依据。

3.5 实施信息化管理

对于现代化企业而言，应当加强信息技术的应用，构建系统平台，实现信息化管理。可通过信息平台实现企业内部各部门联系与上下游企业联系，通过计算机分析产品数据，整体生产过程可将其划分为不增值作业、增值作业，利用信息技术对产业链进行优化，剔除不可增值作业，降低整体资源消耗[8]。并且，可采用SAP系统与EAS系统，不仅可积极搜集准确全面的信息数据，将质量损失率降低，提高审核标准与频率，还能将产品损失成本降低，SAP系统从供货环节出发，到领料、完工，实现各个环节的层层把控。对于每一环节设置一定质量成本范围，以便超出范围后及时找到不足之处，提升资源利用率。财务系统也应积极参与其中，为辨别质量损失评审提供依据，以SAP系统及EAS系统为依据，与其他部门开展合作，实现信息数据共享，避免不同部门质量成本管控中产生偏差，提高各部门联系度，最大程度的将资金、材料等消耗降低，并在实践中实现创新改进，达到企业生产目标。

3.6 构建考核体系

构建完善、科学的质量成本考核体系，可加强质量成本管理效果，保证质量成本管理措施能够贯彻落实。考核体系构建应当注意以下几点：

（1）结合权责制度。考核中以各部门为主，按照质量成本管理中各部门活动特点，明确各部门应当承担的注资额，赋予其管理权力，保证在权限范围中能够将职责独立履行，以责任履行程度为依据予以人员奖励惩罚。其他部门也应在内部构建岗位考核制，确保质量管理能够由上至下，贯彻落实。

（2）制定考核标准。各部门工作开展以考核标准为主，应当对部门与员工制定科学、可行的标准。首先，目标在人员努力后可以完成；其次，完成考核目标后，为激发员工积极性，也让其认为付出的精力、时间、努力值得，需要加强奖励；最后，考核标准等制定应当以可控为基础，将各部门的不可控因素尽量排除。

（3）构建奖惩制度。此制度应当功过分明，奖惩有据。通过奖励可激发各部门员工自觉进行质量成本控制积极性，惩罚则可对不遵守规定的员工起到震慑作用。

总 结

综上，质量成本是企业生产经营的重要组成部分，质量总成本对于企业最终获利有直接影响。自质量成本概念面世以来，其重要性不断加强。因此，企业应当正确认识质量成本管理重要性，以便推动全员参与其中，明确各部门职责，协调部门之间交流沟通，分解质量成本，从决策、鉴定到内外部损失实行全面管理，合理制定成本核算，为管理决策提供依据，加强信息化管理，制定考核体系，以此为质量成本的贯彻落实提供保障，从而提高企业经济效益。