商业银行上门收款业务财务分析

李东菊

摘要：随着我国经济进入新常态，金融行业监管日趋严格，利率市场化进程加快，在息差收窄、盈利增速放缓的压力下，商业银行加快推进收入结构转型，以市场需求为导向，以拓展客户为核心，大力发展负债业务以及高附加值的中间业务。上门收款作为增进银企合作机会的重要渠道，给商业银行带来稳定的结算类存款以及手续费收入等综合经济效益，随着商业银行成本管理精细化程度的不断提高，衡量资源配置效率，综合评价上门收款业务的投入产出尤为必要。文章从某商业银行上门收款业务模式的成本核算出发，针对现行上门收款业务存在的主要问题，建立准入准出模型，并提出相应优化对策。

关键词：商业银行；上门收款业务；盈利模型

一、上门收款业务模式介绍

上门收款业务是指商业银行对日均交存现金较多且到银行交款有一定困难的存款大户，委派社会化押运公司到该单位办理的上门收款服务，包括当面清点收款以及合同封包收款。在实际运行过程中，商业银行一般不会因上门收款业务单独委派押运公司进行出车服务，而是将其合理规划在各营业网点正常押运尾箱业务的线路中，上门服务时间点与客户意愿协商。

上门收款业务模式基本分两种：一是“T+0”模式，即客户与押运公司交接款箱后，押运车辆直接送至商业银行清分入账；二是“T+1”模式，即客户与押运公司交接款箱后，当天在押运公司库房过夜寄库，次日送至商业银行清分入账。对应的主要约束条件及财务影响见表1。

二、上门收款业务投入产出分析

（一）上门收款业务成本核算

商业银行上门收款业务涉及的可量化直接成本主要有：押运费用，寄库费用，人力成本等。

1. 押运费用

指商业银行委派社会化押运公司对上门收款进行押运，车辆由保安公司出车，押运人员全部为保安公司员工，押运装备由保安公司自建，押运费用由商业银行承担，费用主要包括押运人员工资、押运车辆油费、防暴器材费、押运公司管理费等。一般按照每輛钞车的押运路线的经停点数量平均分摊押运费用。

2. 寄库费用

指客户与押运公司交接款箱后，当天在押运公司库房过夜，寄库所耗费的场租费。一般按照寄存尾箱的数量平均分摊寄库费。

3. 人力成本

包括商业银行网点柜员人力费用以及现金库房清分费用，以清点上门收款款项所耗工时为驱动因素来计量。

（二）上门收款业务产出分析

上门收款客户的综合收益有存款净利息收入、贷款净利息、各类中间业务收入，但上门收款作为产品营销客户，直接目的是常规类存款与手续费。贷款作为稀缺资源，商业银行具有卖方市场；理财类存款使得客户获得高收益，考虑综合因素在做上门收款投入产出时，可忽略贷款与理财类存款贡献，仅考虑常规类存款收益与上门收款手续费。

以某商业银行2017年数据为例，选取40个上门收款点作为样本进行投入产出分析见表2和图1。

首先，客户存款金额与成本收入比呈显著相关，客户存款日均越高，业务的成本收入比则越低。如图2所示，40个样本中，1个样本成本收入比超过100%，其存款日均位于末位；21个样本成本收入比超过对公存款平均成本收入比（一般约为30%），样本个数占总量的50%，但存款日均合计仅占总样本量的10%。

其次，商业银行提供上门收款服务耗费的时间与客户存款金额并非成正比，上门收款服务未能同步加大存款粘性。如图2所示，清点耗时5小时、6小时的客户存款金额均明显低于耗时0.1小时的客户存款金额。

再次，商业银行与客户签订上门收款协议，一般服务条款会承诺存款下限，但上述40个上门收款点至少运行三年以上，商业银行并未及时回顾客户承诺与实际贡献是否存在偏差，未能健全业务退出机制，致使低效业务占据较多资源。

三、完善上门收款业务模式的对策建议

上门收款业务作为商业银行较为成熟的产品，不同的客户在耗用相同资源的前提下，为商业银行创造的收益亦是参差不齐。在运营成本超负荷且讲究效率的今天，势必要引起商业银行重视。通过前面的阐述分析，应有四个方面应对措施。

（一）构建上门收款业务盈亏模型

商业银行每日清分款项耗时与客户存款日均成显著正相关关系，即耗时越高，要求的存款越多。鉴于商业银行实际情况，自变量未考虑手续费收入，假若客户存款未达最低限额，亦可用手续费收入弥补，考虑存款对商业银行的KPI指标贡献，换算手续费收入时应用活期存款利差，以某商业实际情况为例，每100万元存款日均可用2.65万元的上门收款手续费收入替代。建立模型如下：

设立盈亏方程：C=（P1+P2+P3*X1）/（X2*P4），举例如表4。

（二）辅助建立财务战略矩阵

借鉴波士顿矩阵理论制定上门收款业务战略，矩阵如图2所示。其中：横坐标代表商业银行每日清分款项耗时，体现商业银行投入的成本；纵坐标代表企业客户存款日均，体现商业银行的收益。四个象限分别表示上门收款业务的阶段价值，同时也分别对应不同的财务战略，管理者依据上面收款业务所处的阶段，可以更加准确地选择相应的财务战略。第Ⅰ象限：现金牛业务，该类业务的特征表现为客户沉淀日均存款较高，但同时商业银行每日清点上门收款所耗费时间也较长，商业银行若想提高创造价值，可选择与客户协商适度提高手续费收入。第Ⅱ象限：明星业务，该类业务的特征表现为客户沉淀日均存款较高，而商业银行每日清点上门收款所耗费时间较少，属于高增长、强竞争地位。商业银行应着力发展此类客户，对之进行资源倾斜。第Ⅲ象限：问题业务，该类业务的特征表现为客户沉淀日均存款较低，同时商业银行每日清点上门收款所耗费时间也较少，商业银行若想节约成本，可选择与客户协商适度降低收款频率。第Ⅳ象限：瘦狗业务，该类业务的客户沉淀日均存款较低，但商业银行每日清点上门收款所耗费时间却较长，属于低增长、弱竞争地位，若商业银行能自我维持，则应收缩客户范围；若是难以为继，则应果断清理。

（三）优化业务流程

上门收款业务模式基本分为两类：“T+0”与“T+1”，前面已介绍两种模式各自的约束条件以及对商业银行的主要财务影响，商业银行应当根据客户与商业银行网点情况与押运公司沟通押运时间，根据成本考核与路程距离制定合理的路线和押运频次，据此选择最优的业务模式，最大化降低运营成本。

（四）完善后评价制度

首先，严格按照盈亏平衡模型指导以及财务战略矩阵，定期对商业银行上门收款业务进行后评价，若短期内不能改善则需适时取消，押钞线路可进一步优化，腾挪时间与空间为新增上门点做储备。其次，杜绝协议条款形同虚设。定期由业务部门核实相关客户存款数据，对低于存款承诺值的客户暂停上门服务，督促商业银行合理有效地使用资源。

（五）推进综合化服务

加大交叉营销，提高综合业务收入。如开办代发工资服务，以上门收款合作来推出商业银行的代发工资服务，沉淀储蓄存款；开办POS业务，安装POS机，降低现金收款量，增加POS消费手续费。通过商业银行的一系列服务，密切与客户的合作关系，提高客户的忠诚度，增加存款粘性，为商业银行日后其他产品的营销奠定良好的基础。

四、结语

本文以某商业银行上门收款服务为例，通过比较不同耗时收款点的直接成本与客户存款，对其投入产出进行梳理，构建以“上门收款业务盈亏平衡模型”为核心，辅助于财务战略矩阵，能够有效帮助商业银行更好地进行业务决策并制定可持续化优化战略，从而提升商业银行的财务管理水平。虽然上门收款服务只是商业银行的一项附加业务，但值得一说的是，商业银行财务管理应该具有高瞻远瞩的思维与眼光，积极回应新金融环境对财务成本控制的迫切需要，通过机制的不断完善提升商业银行财务管理水平，继而推动商业银行转型升级目标的实现。

参考文献：

李蕾红，朱莎莎.企业财务战略制定新思路——基于生命周期嵌入式财务战略矩阵的分析[J].财会通讯，2013（05）.

（作者单位：广发银行股份有限公司总行财会部）