契约化管理在煤炭企业的探索与创新

文 /徐文强 任敏力 李 丹

近年来，山西焦煤霍州煤电集团积极探索改革路径，在企业内部推行契约化管理，有效改变了过去上指下派、行政命令式的管理方式，激发生产要素和管理人员实现契约目标的积极主动性，倒逼企业从生产型向经营型、从重规模向重效益、从粗放向精细化转变，依法规范企业自身经营行为，推动企业实现高质量发展。

一、主要做法

1.充分调研，结合实际，制定切实可行的实施方案

按照“试点先行、分批推进”的思路，制定了契约化管理方案，在开展思路、试点选择、考核激励等方面进行探索。

一是明确开展思路。根据“双方协商、合理自愿”原则，起草了契约化管理合同，商定了具体内容，并进行了签约，正式赋予了契约化管理单位在劳动用工、薪酬管理等方面更多的自主权，明确了契约化管理的范围、流程、权利、责任、履约期限等相关事项，下发了契约化管理方案的配套实施细则和具体考核办法等文件，对要约指标、操作流程等工作进行了明确界定。

二是选择试点单位。对下属单位的资产情况、人员结构、盈利模式等情况进行调研，筛选出具有示范性的单位，囊括了区域性公司、生产矿井、非煤单位等多个类型，这些单位既有亏损的也有盈利的，既有规模较大的也有体量较小的，既有独资的也有股份制的，基本涵盖了所有企业类型。同时，将试点单位负责人和班子成员进行联责考核，完成任务的继续履职，完不成的则解聘负责人，解散团队，重新进行选派。

三是强化考核激励。制定了专门的契约化管理激励政策，每个季度对契约化管理利润指标进行考核，完成任务的按增利或减亏额的20%～50%增提单位工资；完不成的从工资总额中扣减。年终完成任务的，契约化管理单位班子成员按增提工资总额的10%～30%提取绩效奖；未完成的，否决班子绩效薪，解聘单位负责人。

2.明确方向，形成合力，确保各项工作实施效果

为加快推进契约化管理模式，充分保障契约双方的合法权益，按照一企一策原则，起草契约化管理合同。合同内容主要包括履约期限、履约指标、双方的权利与义务、考核办法等，具有很强针对性、可行性和示范性，既做到简政放权，又做到放管结合，确保契约化单位能充分运用激励与约束双重刺激政策。

一是给予基层单位更多自主权。最大限度赋予基层单位更多的人权、事权和财权，契约化单位能严格按照契约合同约定用好用工自主、人事管理、薪酬分配等赋予的权利，同时做到慎用权、不逾矩、不妄为。

二是强化责任履行。集团相关部门按照职责分工，严格履职、各尽其责，鼎力支持、全力配合，切实做好指导、协调、监督、考核、服务等工作，使相关部室和单位明确具体的时间要求和工作任务，提高工作效率。

三是确保工作成效。契约化管理单位严格履行义务，严格落实契约化合同各项目标任务，算好安全账、经济账，实现盈利单位增利、扭亏单位减亏、既定项目按期建成完工、重点工作落实见效。

3.以点带面，全面发力，实现契约化管理落实落地

在契约化管理取得阶段性成果之后，全面推进实施，并在以下几个方面进行拓展、升级。

一是拓展实施范围。在前期部分单位试点的基础上，在下属单位、机关部室、领导层成员中全面实行了契约化管理。集团董事会与经理层；总经理与副总经理，总经理与各二级单位及机关部室负责人；各二级单位与本单位相关负责人、机关部室与科室人员，层层签订了契约化管理合同，实现了全员联动、全员参与。

二是创新管理方式。由原来对二级单位领导班子考核调整为只对契约负责人考核，由正职对班子副职进行考核，同时将单位和领导班子的考核合二为一，对单位的考核得分即是对契约负责人的考核得分，使单位和负责人形成一个紧密的共同体，一荣俱荣、一损俱损。集团原则上只管到二级单位及其党政正职、机关部室负责人，但对凯硕传媒、白龙煤炭贸易等特殊单位实行提级管理，直接与其签订契约化管理合同。

三是实施分类考核。对各单位运用关键绩效指标考核法,根据各单位经营范围、业务性质,针对性地设置了不同指标；对机关部室运用全方位考核法,实行分类考核、排名排队、五五奖惩；对集团领导层运用目标管理法,实行百分制绩效评价。每月坚持召开契约化管理考评会议，提前将预考核结果下发至各契约主体征求意见，对反馈意见和建议进行核实，并按有关规定程序上报契约化管理领导组进行裁定，增强了考核的真实性、有效性。

二、实施成效

霍州煤电集团将契约化管理作为企业深化改革转型发展的全新载体，带动了企业经营理念的更新、经营业绩的提升和经营质量的提高，在企业管理效益、效率、质量等方面取得了实效。

1.企业管理效益得到明显提高

各单位通过采取细化管理、节支降耗、增收创效等方式，不但完成了原有的考核计划，还实现了新的增收创效目标，回收复用全年节约材料价值达4000余万元，材料配件采购价格降幅达5.09%，节约采购资金5000余万元，累计盘活资产2亿余元，减亏1亿余元。通过采取压缩管理层级、优化部室职能、组织外出创收等多种有效措施，共注销了12个子分公司，撤销了6个机关部室，精干了职工队伍，提高了部室管理效率。按照契约化管理合同的考核政策，契约化管理单位累计增提工资1亿余元，增提最多的达2000余万元，人均增幅近15%，极大地提高了职工收入水平，实现了改革人人参与、成果人人共享的目的。

2.企业管理效率得到明显提高

契约化管理使得企业管理的相关各方权责清晰，最大限度地提高了部门、单位之间的办事效率，提高了服务和合作意识，促进了工作作风转变，增强了工作的执行力，企业管理效率得到明显提高。比如，针对契约化管理运行中出现的新情况、新问题，经相关单位建议，机关各部门通力配合，在最短的时间里出台了配套实施细则，对相关问题进行了解释、补充，简化了办理流程，明确了权限范围，使契约化管理指向更明确、更有操作性。

生产培训

3.企业管理质量得到明显提高

契约化管理单位负责人在霍州煤电集团内部公开选聘，由其聘任具体班子成员,其中，总会计师由负责人提名、集团委派，纪委书记由集团任命，其他班子成员从处级干部和本单位科级干部中聘任，聘任人员不受职级限制，初步形成了“干部能上能下、薪酬能高能低”的选人用人机制，充分调动了企业管理者工作的主动性和积极性。同时按照岗位聘任制要求，打破了干部、工人身份，工资待遇岗变薪变，按个人业绩取酬，增强了员工的自我发展意识，提高了工作满意度和对企业的忠诚度，企业管理质量得到明显提高。

三、改进方向

按照“全面深化、重点突破”的思路，继续深化契约化管理，全方位宣传引导，营造良好舆论氛围，优化考核指标，简化工作流程，加强沟通协调，及时解决工作中遇到的难点、疑点，提升企业高质量发展水平。

1.优化契约化管理指标体系

更加聚焦与生产经营关系紧密的指标任务，将契约化管理指标体系调整为基本指标加约束性指标和质量性指标。基本指标主要是指与生产经营相关的定量指标，考核得分可增加可减少；约束性指标主要是指与安全、环保等相关的定性指标，考核得分只可减少；质量性指标主要是指对在企业管理运行过程中出色完成集团安排的任务目标，受到行业、上级和集团表扬，能有效提升企业运行质量，提高管理水平的各类工作项目，考核得分只可增加。同时，加大对各单位利润和党的领导指标权重，减少指标数量，基本指标由7项调整为5项，约束性指标由12项调整为8项；证照办理、深化改革、节能减排、四量管理、分离办社会、减人转岗分流等约束性指标不再单独设立，合并到专业管理同业务竞赛中；在部分机关部室新增个性指标，提高部室降本增效的主动性和管理责任意识。

2.简化契约化管理操作流程

将原有的契约化管理操作流程由确定单位、测算指标、人员待岗、组织选聘、签订合同、组建团队、制定方案、考核评价8步简化为确定任务、组织选聘、组建团队、签订协议、薪酬兑现、任职考核6步，最大限度减少中间环节，完善操作流程，加强工作透明度。每月各部室将指标、本系统和部室工作完成情况报送企管部汇总整理，每月中旬组织召开考核例会进行分析，简化为由企管部根据考核办法进行计算，经集团考评领导组组长审签后下发通报执行，最大限度提升工作效率。将原有的月度考核、年度评价，调整为月度考核、季度平衡、年度综评，最大限度维护集团公司和被考核单位的利益，确保考核的整体性、一致性。授权汾河焦煤公司等单位对相关单位进行代管，充分发挥区域性公司管理、监督、考核、服务、协调作用；任何考评奖罚都必须严格执行企管部考评、人力资源中心核算、财务部兑现的工作程序。

3.拓展契约化管理实施深度

为进一步激发契约化管理单位的创新活力、生产要素的内生动力和干部职工的履职能力，在全面开展契约化管理的基础上，选择辛置矿等3个具有代表性的单位，开展契约化管理深层试点工作，增设超额利润、对外创利、回款比例、转岗分流、编制裁撤、创新成果等指标。其中，超额利润、对外创利和回款比例原则上每半年考核一次，编制裁撤、转岗分流和创新成果每年考核一次。契约化试点单位负责人在一个任期内可自行组建领导班子，确定具体人员数量，调整具体职责分工，但不能突破核定职数，集团公司将按照核定职数计发班子成员的绩效薪酬，即减人不减资。鼓励推行岗位聘任制和任期制，岗位任期三年，一年一聘，可连聘连任。可自行设置部科室机构，推行大部制办公，但不能突破核定数量，并报集团公司审查备案。可自主制定本单位的薪酬管理分配办法，根据工作业绩、承担责任、贡献大小发放薪酬，契约化试点单位领导班子薪酬、单位工资发放与单位业绩和经营效益水平同步增长。并设置了精准服务领导和机关部室，由其牵头负责协调、处理试点单位在契约化管理过程中遇到的疑点、难点问题，帮助试点单位圆满完成深层次契约化管理的各项任务目标。