业财融合型高校预算管理模式构建及实现路径研究

宋涛

（海南大学财务处，海南 海口 570228）

自20世纪90年代以后，整个世界经济环境发生了前所未有的变化，社会经济从工业经济时代向信息经济时代转变，同时对传统预算提出了严峻的挑战。预算管理缺乏适应性、准确度差、耗时费力、预算各职能部门不能有效协调等诸多缺陷日渐显现，传统预算管理已无法适应新经济发展的要求，一些新的预算管理方法相继出现，如：平衡计分卡（又称BSC法）、作业成本法（又称ABC法）等。这两种方法不仅为预算管理提供了技术方法，更重要的是从思想观念上的颠覆性改变。BSC法从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评，一个方面是财务，其他三个方面都强调的是业务过程；ABC法的核心思想在于从业务流程的规划设计环节开始进行成本管控，也是一种由财务向业务进行延伸的表现。由此可见，业财融合嵌入到预算管理中已是财务管理发展的必然趋势。因此，围绕这一问题展开更加深入的探讨对组织价值目标的实现有着十分重要的作用和影响。本文从现行高校预算管理模式入手，探讨业财融合对高校预算管理的重要性和必要性。

一、传统高校预算管理模式的不足之处

（一）预算管理没有以业务活动为基础

传统的高校预算管理只是单纯的就预算论预算，没有很好的实现业务与预算之间的有效对接。通常情况下，高校在预算编制时是在过去一年预算目标的基础上，再加上一定的增长率来确定新一年预算目标，而没有在预算编制前结合业务的实行情况进行科学有效的论证。在预算目标确定后，再推算出业务活动所要达到的目标。因此，这种情况下编制的预算是没有业务基础的预算，是“预算强制”而非“业务基础”，最终会导致预算不能被有效地执行。

（二）预算管理着重于结果考核而非过程控制。高校的预算绩效考核体系尚处于初级阶段，还未建立一套完整的责任指标考核体系。因此，大多数高校对预算的绩效考核多数还停留在对事后结果的考核和分析，而缺少对预算执行过程的监督和控制。事后对预算执行的差异分析和纠偏过程，也只能是基于财务数据的预算偏差率分析，而非以业务为基础的问题分析，使得预算管理失去了实际意义。

（三）预算管理是“至上而下”的他控而非分权式的自我管理。我国大多数高校都已采取了“集中领导、分权管理、统一核算”的预算管理模式，但在实践中，预算管理仅仅是作为一种“至上而下”责任控制的手段，预算责任指标层层分解到每个责任主体上，而责任主体却没有得到相应的权力和利益。由于权、责、利的不对等，导致责任主体只是被动服从，甚至消极怠工，责任主体的积极性和主动性很难得以发挥，最终导致责任目标无法完成。

二、业财融合型高校预算管理模式的主要特征

业财融合型的高校预算管理模式是“为业务”而进行的预算，而非“为管理”而进行的预算。通过将预算管理与业务活动进行深度联动，寻找关键的业务驱动因素，有效整合业务与财务数据，协同支持学校发展战略及战略决策，强化内部风险管控，保障预算指标的完成。概括地说，业财融合的本质就是以业务驱动财务，财务支撑业务。即业务的运营牵引财务的发展，而财务的发展支撑业务的运营。业财融合型的预算管理模式的主要特征表现为：

（一）以学校发展战略为导向，制定战略目标。发展战略是学校未来的行动纲领，也是学校预算编制的依据和基础。围绕学校发展战略制定战略目标，并将战略目标进行层层分解到学校的各个部门和各个岗位，最终落实到具体的业务计划中，通过业务计划的完成来实现战略目标。

（二）以提升资源使用效益为核心，寻找关键驱动因素。高校的教育资源是有限的，有效配置和利用资源是高校可持续发展的重要保障。业财融合型预算管理模式就是通过分析各业务之间的关键联结点，识别业务活动中能够创造价值的关键驱动因素，并将关键的资源配置给最有效的业务活动，使有限的教育资源能够发挥最大的使用效益。

（三）以业务活动为主体，强调业务驱动财务。任何一项业务活动都是为了保证预算目标的实现，而每一项业务活动的开展必须要有相应的资金支持。业财融合型预算管理模式是以业务活动为主体，将业务计划与资金支持相匹配，为业务的开展提供资金保障；资金以业务为载体，确定资金的使用用途，强调业务运营驱动财务发展，充分体现业财融合的实质。

（四）以信息技术为手段，实现业财的充分融合。业务计划在执行中会受到经济环境和外部因素的影响，使预算执行产生偏差。业财融合型预算管理模式是借助大数据等信息技术手段，通过对财务数据和非财务数据的深入分析，挖掘出有价值的市场信息，为业务部门及时调整或改进业务计划提供依据，充分实现业务和财务的融合。

三、业财融合型高校预算管理模式的基本架构

业财融合型高校预算管理模式基本架构的理念是：将财务融入业务活动的全过程，形成事前、事中和事后监督，财务紧紧跟踪业务的开展，时刻为业务提供有力的资金保障。概括地说，就是将预算管理与业务执行紧密结合，强调事前的引导与预警，事中的控制与服务，事后的核算与监督，在整个业务执行过程中充分体现预算管理的作用。业财融合型预算管理模式的框架如图1所示：

图1：业财融合型预算管理模式框架

（一）业务规划与资金筹划。学校的中长期发展战略规划，需要转换成多个业务计划的实施去实现，学校总体规划层层分解成若干个业务计划，最终落实到各个部门和各个岗位。各个部门结合部门预算指标制定业务计划，对即将开展的业务活动进行前期调研和必要的科学论证，并对完成业务活动可能需要的资金进行评估，将论证结果和资金评估报告呈送财务部门，作为财务部门进行资金筹划的依据；财务部门对业务计划中可能存在的财务风险进行引导和预警，并依据业务资金需求总量做好资金筹划工作，为业务计划的顺利开展提供资金保障。

（二）业务资金需求与资金预算。业务的执行总是需要一定的资金保障，没有资金支持的业务便无法开展。首先，财务部门将事前建立的标准化项目成本测算模板，以及成本测算的流程和方法对业务部门进行培训和指导；业务部门根据业务计划执行中可能发生的费用支出进行成本测算，并向财务部门提出业务资金需求申请；其次，财务部门要对业务部门提出的成本测算的合理性进行审核，对业务计划与学校发展战略规划的相关性、重要性、可行性进行分析，组织专家论证，以资源配置最优化为原则，编制学校年度资金分配方案，并将预算资金下达到业务部门。

（三）业务执行与资金支付。业务执行中必然会发生费用支出，财务部门主要对业务活动中发生的费用支出进行审核。包括：对业务资金的用途、经费支出取得票据的合法性、合理性进行审核；对超过业务前期预算范围或不符合财务报销要求的支出及时做出修正；对业务执行中发生的预算执行偏差及时做出调整；对可能发生的财务风险进行预警和规避等等。财务部门时刻引导和督促业务部门按照规范的程序执行，加强预算资金的控制，规范预算资金的使用，为业务活动的有序开展做好服务工作。

（四）业务总结与资金绩效。业务执行结束后，业务部门要对业务执行中取得的成效和风险控制进行考核，以成本效益为原则，考核在资金有限的情况下是否达到了社会效益的最大化。财务部门通过匹配相应的财务数据，借助财务指标的分析预测对资金使用进行绩效评价，对业务执行中经费使用情况进行分析，评价资金的使用效益是否达到最大化，对超预算和预算调整的业务活动及时总结经验，找到成本和风险控制点，为今后改进业务计划和资金预算提供参考和依据。

四、业财融合型高校预算管理模式的实现路径

综上所述，是本文基于业财融合理念构建的高校预算管理模式理论框架，而从实际操作来看，业财融合是多方面着力，协同作业。本文认为，应该从组织体系、业务流程、信息体系、数据管理、人才队伍建设等多维度考虑，有条不紊地进行。因此，实现业财融合型预算管理模式的路径，需要着重从以下几个方面去建设：

（一）重塑组织体系：高校现有的内部组织是为了满足业务活动的需要而设计的，如教务处、学生工作处、人事处、财务处等内设机构。每一个内设机构的活动均具有一定的特殊性，各自完成着职责范围内的业务目标。实行预算管理后，高校内部组织的活动要围绕着学校的发展战略目标而开展，内部组织体系也必须围绕实现预算目标而设计。首先，按照预算管理的需要，可按照高校的业务类型设立不同的领导工作小组，如：学科建设领导小组、基础设施建设领导小组、人才培养与师资队伍建设领导小组、学生发展建设等多个领导小组。将每个领导小组作为是一个责任中心，将学校的战略目标分解落实到每个责任中心上，并通过讨价还价的方式对责任中心的权、责、利进行严格的界定，以此作为预算考核的依据。其次，每个责任中心下设有具体的业务归口管理部门和业务执行部门，通过开展业务活动来实现分解的预算目标。再次，学校还应设有决策组织，如学校党委会、校长办公费、财经工作领导小组，和预算监督、考核组织，如审计部门和纪检监察部门、内部控制领导小组。由此，形成一个围绕责任中心上有决策层的宏观把控，中有监察审计部门的监督、考核，下有明确的业务执行部门这样一个完整的内部组织体系，从而有效地保障学校战略目标的实现。高校组织体系结构如图：

图2：高校组织体系架构图

（二）再造业务流程：高校现有的业务流程是为了有效地完成各项业务活动而设计的，具有很强的业务功能性特征，是以供求链为基础建立的流程。而实行预算管理后，高校业务流程的必须按照需求链对业务流程进行再造。教育的特性决定了高校的发展目标就是要培养出社会所需要的各种人才，满足社会各行各业对人才的需求，而教育的目的也正是社会需求的集中反映。因此，通过对业务流程的再造，把高校预算目标的实现建立在社会的需求上，并通过预算目标的分解，将社会的这种需求进一步落实到学校内部各个环节、各个部门、各个岗位上，并清晰界定预算责任、预算权利、预算利益，使业务流程中环节与环节、部门与部门、岗位与岗位之间的利益关系达到协同均衡的状态。

（三）重构信息体系：高校现有的信息体系是以满足业务运行的需要而构建的，而预算管理是以实现价值目标的需要构建的，因此，信息体系必须按照预算管理的要求重构。高校现有的信息体系存在一定的缺陷，主要是不能完整地描述和反映出业务活动中发生的各种因果关系。如：预算目标与其形成基础的关系的确定；预算执行偏差及其成因的关系的确定；预算执行结果及其成因的关系的确定等。信息体系重构后，将预算的结果信息追溯到业务的原因信息，将预算目标实现的结果信息追溯到各环节、各部门、各岗位完成预算情况的信息，从而形成以财务报表为结果拓展至业务原因的因果关系的报告体系。在新的信息体系中，通过对预算执行过程中存在问题的因果关系进行分析，能够更好地进行预算编制、分析预算执行的效果以及对预算进行控制和考核，从而形成科学合理的预算管理，达到实现预算目标的目的。

（四）构建财务综合信息管理平台。通常情况下，高校内部有很多的管理系统，但大多都是各自独立的，如：教学管理系统、资产管理系统、学生管理系统、科研管理系统、会计核算系统、预算管理系统、远程报账系统、薪酬管理系统等等，它们各自为政，相互之间缺乏数据接口，信息无法共享。而业财融合型预算管理模式的实现必须建立在信息共享的基础上，通过各部门协同工作，来完成最终的预算目标。因此，高校应整合各部门的信息数据，构建一个服务型的财务综合信息管理平台，将统一标准信息作为各管理系统之间连接的纽带，省去中间交换信息的环节。通过这个平台，各个业务部门可以及时获取来自于财务数据分析的报告，财务部门也可以及时了解业务部门的业务开展情况，主动收集财务分析所需的资料和数据，及时发现潜在的风险并采取有效的措施，为业务活动的顺利开展保驾护航。

（五）财务人员队伍建设。高校财务人员的业务素质参差不齐，且知识结构单一，无法胜任在大数据时代背景下高校财务改革的步伐。除引进具有高水平专业素质的人才外，现有的财务人员也应该转型升级成为复合型财务管理人才。业财融合的大趋势对财务人员的业务素质，知识结构和专业技能各方面都提出了更高的要求，财务人员队伍建设是实现业务融合的基本保证。首先，财务人员要转变传统的会计理念，对自身的职能重新定位。其次，加强专业学习和培训，丰富知识结构，提高专业技能。除了要掌握会计工作外，还需要掌握利用信息技术手段进行数据采集、数据分析的能力。再次，财务人员要掌握业务部门的工作流程，能够将业务和财务数据融会贯通，即能为业务部门提供有价值的财务信息，也能为学校管理层决策提供依据。

五、结束语

预算管理是高校财务管理的重要组成部分，而业财融合型预算管理模式对于高校财务风险的防范以及高校财务管理工作水平的提升具有重要的作用。为了进一步推动业财融合理念下高校预算管理体系的建设与实施，高校应当要加强制度建设，建立健全业财融合工作机制，把握高校预算管理的关键点，实现预算管理的转型升级，为高校创建更加完善的预算管理体系，推动高校内涵发展提供坚实的基础和保障。