关于企业成本控制与改进建议的探讨

北京德迈特科技发展有限公司 王小芳

近年来，随着我国对供给侧结构性改革深化，面临经济转型的挑战，加上国际经济形势不明朗，我国企业面临着强大的竞争压力。想要在市场竞争中取得优势，必须要提升竞争力，成本控制是提高企业竞争力的有效方法。但从目前实际情况来看，很多企业没有意识到成本控制的重要性，即使部分企业采取了一些控制成本措施，在执行过程中也存在诸多问题，比如成本控制仅限于生产环节，对生产环节以外的成本关注度不够；缺乏价值链管理，往往采取低价格采购战略，压低上游供应商成本，没有意识到不良材料对于成本的影响。因此，对于新形势下企业成本控制研究，具有非常重要意义。

1 企业成本控制的内容及意义

1.1 成本控制的内容

成本控制是指一定时间内企业建立的成本管理目标，旨在降低成本，提升企业经济效益。成本控制是一项全面性、连续性和系统性的过程。成本控制内容涉及范围广，分为研发成本、制造成本和营业成本三部分。其中，产品设计研发是企业生产、销售活动的源头，产品的目标成本在设计阶段基本成型；制造过程是实际成本形成的主要阶段，包括原材料消耗、人力资源耗费、水电等能源耗用，制造过程控制主要是降低生产过程中的消耗及提高生产效率；流通过程的控制指包装运输、售后等费用。

1.2 成本控制的意义

在企业发展过程中，成本控制对企业的影响非常重要。其中，企业成本控制最直接的就是生产成本控制，这关系着企业的竞争优势，进而影响到企业经济效益。合理的成本控制可以最大限度的节约企业的生产成本，为企业创造最大的价值。企业成本控制追求的是如何在市场竞争中、在同行业中获得更多的竞争优势。当前企业成本控制中存在很多问题，如果不能及时解决，对企业发展是非常不利的。只有将各阶段成本进行有效控制，将成本控制与企业管理相互结合，建立有针对性的成本控制体系，才能切实保障企业成本控制的效果。

2 企业成本控制的现状与分析

2.1 成本管理理念落后

目前，我国企业成本控制理念仍处于财务核算的会计成本阶段，对于研发阶段和流通阶段成本关注度不够。其实，产品的目标成本80%产生于研发阶段，属于不可控成本。制造过程中的成本控制只能是降低生产损耗、提高生产效率。在供应链管理方面，缺乏价值链成本分析。比如对于供应商管理方面，停留在选择物美价廉的采购战略上，而不是选择长期战略合作伙伴。其结果，企业采购成本虽然降低了，但是增加其他相关成本，比如增加了不良品检验成本、提高了废品率，延误了客户交货周期等。因此企业需要从未来发展战略的高度，将价值链成本进行重新分析和评估，全面考量企业的综合成本。

2.2 成本管控职责不明确，缺乏专业管控人员

当前成本管理工作中，部分企业没有建立与自身发展情况相适应的成本控制体系，企业内不同部门之间的成本管控职责不明确，阻碍企业成本管控工作的开展。另外很多企业成本管控人员往往不是专业财务人员，对成本控制认识存在偏差，认为成本控制只是财务部门的职责，企业开展成本控制的主动性和积极性较低。因此，无法正确认识到建立成本控制体系的重要性，导致成本控制的基础信息薄弱。

以GMT公司成本控制为例，公司于2015年引入金蝶ERP系统，采用标准成本管理。从ERP实施三年来看，成本控制效果并不明显，主要存在以下问题。

2.2.1 员工成本意识淡薄，导致成本基础资料准确率低，且存在滞后性

ERP系统的生产成本是通过任务单归集，材料成本来自于任务单领料，人工成本和制造费用来自于任务单上的实际工时以及实际工费率。另外，ERP成本结算有周期性要求，一般要求当月投入材料，当月有产品产出，当月进行结案，即投入产出匹配。因此，及时准确的原材料领用信息、实际工时信息、完工产品入库信息等对于成本核算非常重要。

在实际工作中，由于生产统计员缺乏成本意识，不重视基础成本信息归集，对于任务单发料、工时归集等工作很随意。通过盘点发现，车间原材料盘亏金额占同期生产投料成本的13%，也就是说有13%的材料成本没有计入当期成本中，原因是原材料实物已经发出，但是ERP系统中的任务单没有领料，造成库存盘亏，从而实际成本偏低，无法准确核算各产品的成本。

2.2.2 库存管理职责不清晰

公司财务虽然定期对库存进行盘点，及时反馈盘点差异。但是生产部门认为他们的职责是确保准时给客户交货，库存差异应由管理层解决。管理层把库存差异职责推到财务部，库存管理职责落实不到位，所以，车间库存管理职责不清晰是导致成本控制基础信息薄弱的重要原因。

2.3 成本控制范围不全面

很多企业成本控制没有切实贯穿从产品设计到产品产出直至售后服务的整个过程，其成本控制主要限于对企业产品制造成本及费用支出，往往会导致忽视企业的产品设计、采购与销售等过程中的成本控制，而且偏重于事后反馈、分析，而事前和事中控制不力，更不能对成本进行精细化管理，难以形成系统完整的成本控制体系，从而根本不可能实现利润最大化的目标。

在新产品开发时，没有组织相关部门参与，没有设定目标成本。研发人员为了突出产品个别功能，增加很多非增值成本。比如零件通用性差，进入量产环节还不断进行设变，造成原材料严重浪费。因此，没有很好地从源头控制成本。

2.4 成本分析方法落后，不能有效分析成本影响因素

我国企业成本控制大多是关注生产过程中的材料、人工和制造费用的控制上，多数以压低供应商材料价格、控制生产过程的原材料消耗、压低生产人员工资，试用期员工不给上社保等方法，缺乏全面的成本管理理念。在成本核算方面，着重以产品为核心，对于制造费用按部门进行归集，然后按照人工工时或者机器工时分配到产品中去，是“资源—产品”的过程，割裂了成本与其产生原因之间的联系，不能具体地分析制约成本的因素变化。

3 企业成本控制的改进策略

3.1 从战略成本角度进行成本控制

企业要树立战略成本管理理念，包括研发设计、采购、生产、销售等流程控制，建立良好的价值链战略合作伙伴关系。把成本控制应用到价值链的各个环节，降低影响企业成本的各个不利因素。通过对价值链分析，消除一些既消耗成本又对提高企业价值和竞争力没有价值的非增值环节，尽量降低成本。对于上游供应商管理，优秀的供应商不仅能提高产品质量，还能降低产品成本。企业可以采取减少供应商数量、降低采购费用、提高采购质量，同供应商建立诚信的合作伙伴关系。对于内部价值链管理，如企业工艺改造，从短期来看，生产工艺及技术的改造将给企业带来一定的成本压力。但从长远来看，这不仅能控制和减少原材料的消耗，还能提高产品质量、提升劳动生产率、降低职工劳动强度，最终形成低成本、高质量和按时完成生产的成本控制模式。

以GMT医疗器械公司价值链管理为例，由于这行业的代理商库存量一般为6～12个月，加上6～12个月账款结算期，所以代理商的资金压力非常大。为了减少合作伙伴的压力适应国家医药体制改革，GMT在今年初推行电商管理平台，以下是上线前后工作效率对比，如表1所示。

表1 上线前后工作效率对比表

可见，该平台上线后，不管从外部客户关系管理，还是内部工作效率提升，都是一次里程碑事件，这就是价值链管理的效应。

3.2 明确成本管控职责，培养专业成本管理人才

企业应结合自身实际情况，将成本管控职责分解到每个部门、每个岗位、每个员工，将责任落实到具体责任人。要有效地控制成本，不仅对管理人员，还必须对企业全体职工进行成本意识的宣传教育。在企业成本管理中，主观动因对于成本影响因素不可忽略，例如员工成本管理意识、综合素质、工作态度和责任感、员工关系等，对于企业成本管理有着非常重要的作用。因此，企业在招聘员工可以优先考虑有成本管控意识的候选人，在工作中对于成本管控有突出贡献的员工给予奖励，定期聘用外部人员对内部员工进行成本管控知识培训。建立一支稳定的、高素质的员工队伍，使人人都关心成本，形成一种良好地降低成本的管理机制。

3.3 扩大成本控制范围，关注设计阶段成本控制

企业成本控制范围，不仅包括生产阶段控制，还应包括流通阶段、设计开发阶段的控制。特别要注重产品设计和工艺过程中的成本控制，把原材料和人工的消耗降到最低，强化市场需求导向作用。技术部门进行产品设计时，应该以目标成本作为衡量标准。目标成本是企业在设计、生产阶段关注的重点，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和标准。在产品和工序设计阶段，设计人员应该使用目标成本计算来推动设计方案的改进，提高产品设计得“三化”，即产品的系列化、零部件的标准化及通用化，以降低产品的未来制造成本，去除不增值的功能。

3.4 引入作业成本法等先进的成本控制方法

作业成本法以作业为成本计算对象，作业消耗资源，产品消耗作业，资源的消耗也就是成本发生。控制成本要对发生在生产产品的各项作业上进行控制，则产品成本就得到了有效控制。以作业为对象控制成本，可以找到驱动成本的因素，从而找到有效的成本控制方法。作业成本法能解决传统成本控制信息失真的问题，有利于作出产品线取舍的决策。对资源如何一步一步消耗的过程可以通过实施作业成本发来进行细致而具体地分析和控制，来优化价值链、作业链和产品种类与生产数量的组合，从而优化资源配置，发挥企业内部各部门之间、各工艺和生产环节之间的协同作用，充分利用资源。

4 结语

随着市场竞争越来越激烈，企业要想取得竞争优势，必须加强成本控制，提高综合成本管理水平。建立现代化成本管理理念，树立价值链管理意识，同产业上游、下游建立稳定的战略合作伙伴关系；加强研发设计活动，以目标成本作为指导研发活动的成本控制标准；明确成本控制职责，树立全员成本控制意识，成本控制来自于每一个细节，每节约一分钱，就是为企业创造一份利润。利用组织效益原则，采用先进的企业管理文化，为企业取得更大效益，促进企业提升效益，获得可持续发展的能力。