战略成本管理在我国中小企业中的实践

朱燕

摘要：在新的国际国内经济形势下，我国中小企业一方面数量众多，发展迅猛，另一方面竞争愈加激烈，创业成本高、生存压力大；科技发展突飞猛进也迫使中小企业想要做大做强，振兴民族产业，跻身世界市场，必须进行产业升级与创新转型。为了帮助中小企业形成自己的竞争优势，提高自己的核心竞争力，近年来国家密集出台了大量扶持政策，但我认为更重要的还是需要中小企业自己练内功，故而加强企业的战略成本管理，运用战略眼光管理企业的成本，已经成为企业发展的必然要求。在我国的市场经济环境下，中小企业发展长期以来是以低成本为前提和基础，但是低成本并不代表企业在发展中一味的降低成本，而是要放到企业更大的时间和空间概念上去考虑，要放到企业所处的行业产业链、竞争对手产业链以及企业价值链中考虑，这就涉及到企业战略成本管理问题，如今越来越多的中小企业在企业管理中开始关注战略成本管理思想，实践战略成本管理方法。文章从分析我国中小企业内涵和战略成本管理现状入手，详细阐述了企业战略成本管理方案制定的分析步骤和在中小企业的具体实践操作，以供相关人士交流和借鉴。

关键词：战略成本管理；中小企业；实践

随着我国市场经济发展的日臻成熟，国家政策的大力扶持，我国中小企业发展迅猛，成为我国重要的经济组成部分，对我国经济建设起着重要的作用。近年来，科学技术高速发展，互联网的普及使中小型企业发展进入创新转型阶段。科技进步在扩大当下经济市场的同时，也为中小企业带来了更多竞争与生存压力。对此，各中小企业只有在现代科技的支持下进行战略成本优化管理，才能从根本上提高中小企业的核心竞争力，促进其整体运行状况稳步改善，进而促进我国整体经济市场建设。

一、中小企业内涵及在我国经济社会发展中的作用

本文中所述中小企业，是和“大企业”相对来讲的，并没有一个严格意义上的界定。其标准可参照工信部、国家统计局、发展改革委和财政部于2011年6月发布的《中小企业划型标准》，此标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，结合行业特点制定，将中小企业划分为中型、小型、微型三种类型。

在现实生活中，中小企业覆盖了大多数民营企业和初创企业，是市场经济的主力军、新生力量和最活跃的创新主体，是大企业发展的摇篮和支撑。中小企业在缓解就业压力、保持社会稳定、促进市场竞争、推进技术创新、激发和弘扬企业家精神和创业精神等方面都发挥着重要作用。在当下，外部环境复杂严峻，我国经济运行存在下行压力，关注、支持和加快中小企业发展成为必然的战略选择。

二、战略成本管理内涵及我国中小企业战略成本管理现状

（一）战略成本管理内涵

战略成本管理是一种从战略思维层面去分析研究成本的形成过程以及如何控制成本的一种思想体系，它是以传统的企业成本管理系统为基础的，为了让企业有效适应不断变化的外部环境而发展起来的。它是站在企业长远发展的角度，将对企业发展有利的一些相关性的理论思想综合成一个体系，建立一套有利于企业发展的战略系统，其目的是为企业的市场竞争服务。通过将与企业发展有关的一些成本相关信息分析总结，帮助企业对长期目标作出发展规划，通过帮助企业评估发展战略，促使企业发挥其最大的市场竞争优势，同时可以实现成本的最优化管理，达成企业将经济效益与成本效益协调发展的目的。只有如此，中小企业才能不断适应发展变化的外部市场环境，帮助企业形成自己的核心竞争力。相比传统成本管理，新型的战略成本管理是以控制成本为主要目的，而传统的成本管理是以成本的核算为主要目的；战略成本管理理念实现了成本管理由制造环节向研发设计环节的转变，传统的成本管理重点考虑制造过程中产生的成本，新的成本管理理念注重对影响成本的整个价值链体系中的所有环节的成本进行控制，因此新型的成本控制以及管理更加注重各环节成本内部联动关系。综上所述，战略成本管理不仅仅只针对“成本”管理，同时还考虑对“业务”管理，企业应该重视战略成本的管理控制。

（二）我国中小企业战略成本管理现状

尽管我国中小企业数量众多，但与大企业相比仍是一个弱势群体。中小企业发展一般存在着五大困难，即：市场准入难、资金融通难、人才引进难、信息共享难和科技应用难，所以中小企业的生存问题（活下来）是创业者和经营者第一关注的焦点。有数据称，“美国的中小企业的平均寿命为8年左右，日本中小企业的平均寿命为12年，我国中小企业的平均寿命为3年左右。”我认为，我国中小企业平均寿命短既有中小企业规模小、创业初期抗风险能力差等客观因素影响，也和我国中小企业普遍管理意识淡漠、管理水平较低密切相关。下面我们重点分析一下我国中小企业战略成本管理现状。

1. 重经营、轻战略，战略成本管理理念缺失。

众所周知，大多数中小企业在创业初期及发展前期，最关注的是市场和销售，是创收与资金回流，是企业活下来。很多创业者一开始并不会关注企业战略，他们认为企业愿景、使命与战略目标是务虚的东西，他们更喜欢依靠传统管理模式、管理经验、管理方法来运营企业，甚至有时候采取“摸着石头过河”、“走一步看一步”这样探索式的、很灵活的方式经营企业。孰不知，“凡事预则立不预则废”，“知己知彼，百战不殆”，企业制定战略的目的，就是为了“知己知彼”，企业没有战略，就沒有方向与目标，企业的经营犹如空中阁楼，随时有轰塌的风险，注定走不远。没有战略的企业，战略成本管理也就无从谈起了。

2. 战略成本管理方法传统落后。

大部分中小企业发展到一定阶段，成本管理工作也开始被提上日程了。由于战略成本管理思想是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的，在我国理论和具体实践还处于学习探索阶段，所以大部分中小企业目前采用的都是传统的成本管理方法。基于“开源节流”的管理思路，传统的成本管理方法更关注企业内部活动，基于日常经营控制，注重单纯降低成本上，考虑成本金额或者占比的下降。很多企业制定了战略，也开展了全面预算管理、企业绩效评价等工作，但是这些工作都是各自为政、相互独立的开展，由于没有和战略相结合，与战略相关性不高，很多工作就成了做表面文章，流于形式了；或者成为了企业管理工作中的鸡肋，既没有效率也没有效果，不能有效帮助企业实现战略目标。所以，中小企业管理者必须要树立战略成本管理意识，将战略管理和成本管理工作高度结合，采用更加科学的战略成本管理分析方法去实践，才能产生管理效益，实现企业战略目标。

3. 实施战略成本管理的人才欠缺。

一方面在中小企业中，人员构成一般以专业技术人员和市场营销人员为主，综合管理人员编制被压缩到极致。长期以来人们都存在着一种认识上的偏差，普遍认为成本的管理控制工作是企业管理者和财务部门的事情，与员工无关。所以负责技术或市场营销的人员一般不关心公司整体的运营管理和成本控制，而做成本控制的人（多为财务人员）可能又不懂企业业务，故而整体而言，既懂管理又懂业务的复合型人才可谓凤毛麟角。另一方面，有些企业盲目控制或降低人力资源成本，造成有的员工能力和岗位不匹配，有的员工身兼数职，员工负面情绪重，进而影响其工作积极性，弱化其工作责任心与主观创造力。加之中小企业的企业文化建设工作开展相对较弱，企业品牌对员工的吸引力不强，企业缺乏有竞争力的激励机制，企业招聘和留住优秀人才和高素质人才困难。企业人力资源管理的缺陷导致成本控制战略实施质量与效率较低，对企业整体发展造成不良影响。

4. 实施战略成本管理的制度体系保障不足。

大多數中小企业在经营管理过程中很容易忽视制度、规范、流程建设，有的不考虑企业实际情况生搬硬套其他公司的制度，形同虚设；有的制度和流程不匹配，或者有冲突；有的不注重流程设计和持续改进工作；有的虽然制定了制度、规范、流程，但没有建立完善的内部控制监督机制去落实、监督、考核执行情况，这些也是造成企业战略成本管理工作不能有效开展的重要因素。

三、我国中小企业战略成本管理方案制定的分析步骤

中小企业要做好战略成本管理方案，应从以下三个方面分析入手。

（一）战略定位分析

战略分析是企业制定战略的起点，包括外部环境分析和内部环境分析。所有企业的经营生产活动都是处于一个动态的大环境中，故而内外部环境的分析对企业战略成本管理而言是必不可少的。企业可以从政治、经济、社会、技术、生态和法律等因素对影响企业的宏观环境进行分析，还可以从同业竞争者、潜在竞争者、替代产品或服务企业的威胁，以及企业与供应商和客户的议价能力等方面对企业所处的行业环境进行分析。企业还需要对自己拥有的资源（包括有形资源和无形资源）、企业能力（管理能力、研发能力、营销能力、财务能力等）和核心竞争力进行分析。企业通过全面的战略分析、慎重的战略选择，制定出适合自己企业的战略，包括企业的总体战略（成长型、稳定型或收缩型等）、经营战略（成本领先或差异化战略等）以及职能战略（研发、生产、营销、财务、人力资源战略等）。至此，企业对自己的优势、劣势、机会和威胁以及应对策略已经了如指掌了，达到了事半功倍的效果。

（二） 价值链分析

价值链是指企业在发展的过程中，所进行的包括设计、生产等一系列活动的总称，其中每一个环节都是价值链上的一个环节，价值链说明了在企业发展的过程中，各个环节是相互联系的，并不是孤立的，在企业的生产经营的各个环节，企业要通过相关的成本信息情况去分析哪些是企业的增值环节，哪些环节对企业发展的贡献不大，对于企业的增值业务与非增值业务，企业应该做好分析研究，对于其增值业务要投入更多的资金成本，合理利用企业的资金，力求发挥最大的经济效益，中小企业分析了自己的优势与不足以后，可以分析选择将部分业务是外包给第三方来做，还是自己做，部分业务外包可以降低成本。分析企业内部价值链是为了识别竞争优势，发现增加价值或降低成本的机会，而进行企业间价值链分析是因为企业间的分工与合作是常态，企业发挥自己的优势，将自己的成本核算合理控制在最低，保证自己的成本低于竞争对手，这时候就有了竞争优势。

（三）成本动因分析

动因影响作业，作业影响成本，因此动因是引起成本发生的根本原因。战略成本动因分析是与战略相结合的方式来分析成本，不仅要分析作业成本动因（明确哪些作业增值不增值），还要分析数量成本动因（如学习曲线引起的边际生产率递增）。还要考虑建立在公司全面战略基础上的长期成本动因，即结构性成本动因，如企业规模、经验水平、技术、复杂性；以及与降低营运成本为目标的执行性成本动因，包括员工参与，生产流程设计，供应商关系等。成本动因分析也可以看作是价值链分析中的一个环节。

四、我国中小企业战略成本管理的具体实施

（一）做好战略成本管理理念的推动工作。

战略成本管理理念的树立不仅需要企业管理层的以身作则、积极参与以及鼎力支持，同时也需要企业营造好的企业文化氛围，建立学习型组织，将科学合理的管理观念进一步宣传推广到企业各阶层员工，使员工人人具有成本管理意识。在确保企业成本管理与企业发展战略或竞争战略相适应的前提下，将成本管理渗透到业务的各领域、各层次、各环节，实现成本管理责任到人、控制到位、考核严格、目标落实。

（二）不断学习实践战略成本管理新方法。

1. 企业管理者要做好企业的顶层设计工作，包括完善公司治理结构，构建合理的组织机构，明晰权责，加强企业文化建设，树立现代管理理念，强化风险意识和法律意识。企业管理者要建立健全公司制度流程体系，建立健全和有效实施企业内部控制规范体系，做好企业风控工作，为企业战略成本管理实施做好组织与制度保障。

2. 企业管理者要重视企业战略，大力推行战略成本管理，建立科学合理的企业成本管理体系，包括事前成本管理（成本预测、成本决策、成本计划等）、事中成本管理（成本控制）、事后成本管理（成本核算、成本分析和成本考核），管理思路要向基于价值链的总成本管理和动态成本管理转变。企业要根据自身成本管理目标和实际情况，综合运用变动成本法、作业成本法、目标成本法、标准成本法、生命周期成本法等一系列成本管理方法，通过现代化的管理信息系统，借助互联网、大数据等现代科学技术手段，为企业提供及时、准确、全面的战略性成本信息，有效帮助企业正确做出短期投资决策，如自制还是外购，销售还是再加工，增加还是减少一个分部等，以及长期投融资决策，如资金成本的考虑等。

3. 企业要开展全面预算工作。全面预算管理的終极目标是促进企业发展战略的实现。全面预算管理是一个预算理念需要全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统，是一个持续改进的过程。企业在预算编制时要做到与企业战略管理目标相一致，要和企业战略成本管理方法相匹配，要与绩效评价系统相挂钩，预算指标设置要科学合理，预算实施组织要科学有序。不能把预算工作做成财务人员凭空编制的报表系统，数字游戏，而是要让员工将预算视作一种规划、沟通、协调工具，和员工的业绩评价和激励制度紧密相关。

4. 企业要开展绩效评价工作。绩效评价是企业实施激励管理的依据。企业应将绩效评价工作内化到企业日常管理工作中，确保绩效评价指标体系科学、合理和系统，评价结果需要得到正确和及时应用，这样才能促使个人目标与公司目标的一致性。企业可结合自身特点，采用关键绩效指标法（KPI）、经济增加值法（EVA）、平衡计分卡等方法来开展绩效评价工作。

（三）建立战略成本管理队伍

柳传志先生说过企业管理三要素“搭班子、定战略、带队伍”，在企业管理中，再好的战略都需要人去执行，所以队伍建设至关重要。我认为，中小企业规模较小，除了注重优秀人才引进外，首先要考虑内部发现和培养懂战略、懂运营、懂管理、懂信息化的复合型人才。对于企业财务人员而言，要从传统的财务会计向管理会计转型，成为“精业务、会管理、懂业务、能决策”的复合型人才，用管理会计知识帮助企业决策者做好规划、控制、决策和评价工作。企业要通过内部培训与轮岗等制度，让业务人员学会管理，使管理人员了解业务，做到业财融合，提高企业员工的整体素质，这样才能使战略成本管理工作发挥真正效用，保证企业战略的最终实现。

五、结束语

综上所述，近年来在“大众创业、万众创新”的新形势下，中小企业如雨后春笋在我国蓬勃发展，若想提高其自身竞争优势，在市场中发展壮大，就需要加强企业的战略成本管理。本文从中小企业内涵及战略成本管理内涵入手，分析了中小企业战略成本管理现状与我国中小企业战略成本管理方案制定步骤，从做好成本管理理念的推动工作、学习实践战略成本管理方法、建立战略成本管理队伍等三个方面对我国中小企业战略成本管理的具体实施进行了探析研究。

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