基于全面预算管理的G公司内部控制评价体系构建

段术

摘要：针对目前大多数国企单位没有形成系统、量化的内控体系，以及碎片化管理影响内控的有效性。本文以G公司为例，以全面预算管理为核心的各项考核指标与内部控制制度进行有机融合，构建基于全面预算管理的内部控制评价体系，实现国企单位在整体运营的健康发展。

关键词：全面预算管理;内部控制;熵权法;模糊综合评价

一、引言

目前，很多国企的内部控制建设过程浮于表面没有贯穿到项目管理的全过程，致使很多项目的成本费用与产值的关系无法把控，无法达到企业既定的战略目标和运营目标。不少学者针对上述的问题展开一系列的研究：梁少波[1]针对运营过程中的风险点提出基于全面预算的内部控制与全面风险融合的管理研究;饶宠[2]提出成本费用内部控制优化方法，强调企业的内部管控、预算管理、内部信息以及内部监督几方面的有机融合;杨海霞[3]提出强化财务内控管理的关键点分析，包括完善企业结构、增强审计部门的独立性、完备的预算机制以及推进财务信息管理的信息化水平等。本文在借鉴相关学者研究的基础上，針对G公司内部控制管理出现的问题，构建以全面预算管理为核心的内控评价体系，通过预算管理、预算编制、预算执行、预算绩效考核，将企业的战略目标和经营目标在各个管理层和业务单元进行分解与量化、提前梳理各类业务的风险点、强化预算执行的过程控制、评价预算与绩效的匹配性，最终实现战略量化与有限资源的有效配置，各类经营活动的有效管控与协调。

二、相关理论研究

（一）全面预算管理

全面预算管理是以企业的战略为导向、以协调企业的有效资源为手段，在企业规定的时期内对企业的经营活动、投资融资活动、财务活动作出全方位、全过程、全员参与的计划性安排。全面预算管理是通过对各独立经营主体的预算编制、预算执行与调整、预算绩效考核，将经营主体的战略目标和经营目标进行有效的分解和逐级量化，最终实现各项经营活动均能得到规范运行，保证企业生产经营的秩序，确保企业经营目标的实现。

预算编制旨在明确企业管理层的战略目标和各业务单元的经营目标，各部门遵循“二上二下”的原则，预算申报单位（本文的预算申报单位是省分公司）结合公司的运营目标和战略规划需求，采用多种预算编制方法对下一年的产值费用进行预测，完成后上报公司的预算管理部门进行审核并给出具体的审核意见;预算申报单位在收到相关的审核意见后，对本单位的产值费用预算进行修改，完成后报送预算管理部门进行审核，审核通过后汇总编制整个公司范围内的年度预算。

预算执行是指各分公司按照公司预算管理部门批复的预算开展各类生产经营活动，将预算由产值-费用支出计划变成实际生产经营的具体管理过程。预算执行是预算管理的关键流程，是完成各项预算收支任务的关键步骤。本公司考虑到实际运行管理的需求，形成以本公司特色的季度采购管理报告、预算执行偏差报告、超预算评价报告、公司集中收付的预算执行管理体系，贯彻公司的运营目标和管理制度。

预算绩效考核结合有效的激励机制，制定完善的预算考核评价体系，包括对预算目标的分解与指标的匹配评价、绩效目标与实际预算执行的差异评价、全员考核的岗位绩效评价等评价体系，促进企业战略目标的实现。

（二）内部控制管理

企业的内部控制是以风险为导向，通过梳理企业运营的各类业务的关键风险点，采用有效的事前、事中、事后控制手段，对各项业务进行全过程的控制，保证各项经营活动规范运行，促进企业经营活动的实现。内部管控需要结合企业的实际经营情况，需要把环境控制、风险评估、控制活动、信息与沟通以及监控进行有机的结合;除此以外，在推行内控制度时，需要重点分析企业的内部控制架构，在此基础上，才能更好地制定相关的内控政策以保证企业目标的实现以及各部门的责任划分;内控还要解决信息化的手段，具有数据规范、数据逻辑关系紧密、数据完整性强的信息化系统才能有效提升内控的效率，增强信息的可信度和有效性。

三、基于全面预算管理的G公司内部控制评价体系的设计

全面预算管理的目标是通过对企业实际生产运营过程中的资源、人员进行合理的规划与配置，最终实现企业的战略目标。内部控制管理则针对企业内部员工行为的规范性管理，对各项业务进行全过程的控制管理，以保证各项经营活动规范进行，促进企业经营活动的有序进行，最终实现企业的战略目标。因此，从目标层面来说，全面预算管理与内部控制管理都是为了实现企业目标所采取的管理活动，全面预算管理是内部控制的导向，内部控制保证了全面预算的有效执行。本文在借鉴相关理论研究的基础上，以G公司的内部控制有效性为目标，从企业预算管理层面和预算执行层面两个角度出发，结合实际内控制度，选择相应的指标进行分解，构建基于全面预算管理的内部控制评价体系。具体如下页图1所示。

（一）预算管理层面评价指标体系

预算管理层评价指标体系的构建初衷是为了实现各类业务的顺利进行以及各种内部控制制度的有效执行而所需要的企业组织环境以及各类的保障机制。预算管理层面下设包含预算企业文化、预算组织结构、信息系统建设、内部监督制度4个评价指标。

（1）预算企业文化

预算企业文化反映企业对预算的重视成都以及企业相关领导运用内部控制手段进行预算管理的意识。基于上述的理念，预算企业文化下设3个指标：全员参与;机构权责匹配;有效的奖惩制度考核。

（2）预算组织结构

预算组织机构是负责整个企业预算编制、预算执行、预算绩效考核的主体机构，该机构设置是否合理，在很大程度上直接影响预算的执行效率。其下设4个指标：预算职能部门健全;预算主体清晰，各层级责任落实;预算岗位实行责任制;预算岗位业务水平。

（3）信息系统建设

信息系统建设是保证预算执行的信息完备、信息之间的传递具有高效、准确，数据之间的逻辑关系强，具有互相校验的功能。其下设3个指标：数据规范、数据模块紧密联系，数据逻辑性强;信息传递及时，工作效率高;具有完善的文件质量检查系统。

（4）内部监督制度

内部监督制度是指企业内部不同预算岗位，包括內审部门或者不同预算岗位的相关人员进行互相监督，以保证企业对预算的监督力度和效果。其下设2个指标：设立专门的部门进行监督内审;相关岗位人员履行监督责任。

（二）预算执行层面评价指标体系

预算执行层面评价体系的构建是为了保证预算执行过程中各业务环节协调一致，确保各流程数据的流向畅通无阻，预算执行有章可循、绩效考核透明公开。预算执行层面下设包含预算编制、预算执行、预算绩效考核3个评价指标。

（1）预算编制

预算编制是指在预算编制过程中，相关的机构是否遵循预算的原则和预算的方法对企业内部的各项产值和费用进行准确的预测。其下设4个指标：遵循“两上两下”的预算编制原则;企业根据自身的发展战略和要求灵活采取多种编制方法;预算指标能够覆盖到不同业务的每个环节;各预算编制部门和预算审核部门之间充分沟通。

（2）预算执行

预算执行是指企业各业务单元是否按照预算编制的计划严格执行不同业务各环节的收支活动，实现业务预算的全过程控制。其下设的指标有4个：严格执行不同业务的每个环节的预算;每个月对erp的执行数据与预算数据进行定额对比，进行定期偏差分析;制定预算预警机制，提前发现超预算情况;对预算外或者超预算的事项严格执行审批程序，并在业绩考核时设定较高的惩罚权重。

（3）预算绩效考核

预算绩效考核是根据之前设定的绩效目标以及指标评价体系，对各业务部门实际的产值费用进行考核。其下设指标有4个：设置合理的预算考核期;全员岗位绩效考核;预算分解与绩效指标相匹配的考核体系;实际绩效与具体绩效的偏差分析。

（三）内部控制的评价方法——基于熵权的模糊评价法

企业要构建一套行之有效的内部控制评价体系，除了将预算指标分解到各个业务的环节，还需要对内部控制指标进行量化。由于目前企业对内部控制评价主要以语言或者主观的方法进行评述为主，但是这种本身就带有不确定性以及偏差性，为了应对不确定行的评价研究，本文引入改进模糊评价的数学方法来对内部控制各指标之间的关系进行数学抽象，构造出动态反映内部控制评价体系。

（1）构建目标集及权重的确定

以G公司的全面预算管理为核心的内部控制有效性评分为目标层A，然后将目标层分解为预算管理层（B1）和预算执行层（B2），再将B1和B2层分解为若干的二级指标和三级指标。目标集的各级指标如下页表1所示。

在确定目标集的基础上，采用专家打分法构建每个指标的评语，然后基于评语集合利用熵权法确定各指标的权重。

（2）构建评语集

在获得专家评语的基础上，构建评语集合B=（B1， B2，…， Bm），其中B1有n1个评语，B2有n2个评语，…，Bm有nm个评语，其中 nm≤m。那么对于评语Bi的最终评分Ri为：

（1）

在本文中，对应的等级有优、良、中、差4个等级，因此m=4。

（3）构建评价矩阵并合成

本文的内控体系评分涉及2个层次，采取从底层到高层的顺序逐级进行评价，将每一层的评价结果作为上一层的评语集，进而由构建上一层的评价矩阵。比如二级指标预算组织结构包含3个三级指标，其指标权重分别是（0.3，0.3，0.3，0.1），预算组织结构对应的评语集为：

（2）

本文采用从底层到高层的顺序逐级对不同层次的指标进行评价。同理，对所有的二级指标计算评语集，结合熵权法得到的权重计算一级指标的评语集;接着将一级指标的权重乘以一级指标的评语集，最终得出内控有效性评分A=（a1，a2，a3，a4），其中a1+a2+a3+a4=1，选取最大的ai值作为最终的评分等级。

（四）实证结果

本文基于全面预算为核心对G公司的内控有效性进行评级，邀请15名专家对2个一级指标，7个二级指标，24个三级指标对应的级别进行打分;利用熵权法求取各级指标的权重，采用模糊综合评价法得出三级指标的评语集，采用从底层到高层的顺序分别求取第二级和第三级指标的评语集，最终得到目标层的评语集A=（0.15，0.45，0.20，0.20）。可以看出，G公司基于全面预算的内部控制有效性评价是优的占比为15%，评价结果是良的占比为45%，评价结果是其中的占比为20%，评价结果是差的占比20%。按照，模糊评价法的最大隶属度原则，G公司的内控评价最大隶属度是“良”，内控水平还有待提升。具体的提升方向主要表现为预算人员的专业水平、预算指标覆盖是否覆盖到业务的每一个环节、严格执行不同业务的每一个环节的预算，与实际情况基本一致。

四、结束语

本文以国有企业单位G公司为研究对象，从预算管理层面和预算执行层面两个角度出发，构建以全面预算管理为核心的内控评价体系。首先，回顾了全面预算管理和内控管理的相关理论;然后，确定预算管理层面和预算执行层面的评价指标体系;在此基础上，基于全面预算管理搭建符合G公司运营管理需求的内部控制的框架;最后，采用模糊评价法对G公司的内部控制进行评价分析，并根据分析结果对G公司提出针对性的内部控制完善建议与对策。

参考文献：

[1]梁少波.基于全面预算内管理的企业内部控制与全面风险管理融合研究——以D集团公司为例[D].北京邮电大学，2016.

[2]饶宠.A国有企业成本费用内部控制优化研究[D].东华理工大学，2018.

[3]杨海霞.强化企业财务内控精细化管理的关键要点分析[J].纳税，2018.

[4]施俭.企业内部控制中全面预算管理运用浅析[J].财会通讯，2010 （11）：96-97.

[5]韩峰.基于全面预算管理的企业内部控制探讨[J].财会通讯，2009 （14）：78-79.

[6]林鑫.基于全面预算管理的企业内部控制研究[J].当代经济，2013 （16）：12-13.

[7]侯丽红.全面预算管理与内部控制的关系分析及对策[J].现代经济信息，2012 （2）：128-128.

[8]蒋瑞贞.论以全面预算管理为核心的企业内部控制体系构建[J].中国市场，2014 （43）：132-133.