关于管理会计转型下财务信息化体系建设的思考

王苹

摘要：在国家推动中国特色管理会计转型的背景下，财务信息化建设越显重要。本文以广州地铁集团财务信息化系统建设为实践，分析在价值创造型转型战略规划目标下，借助信息化建设实现业财融合和财务管理外延，强化对业务的控制力度，实现财务职能与人员的转型升级。

关键词：管理会计;转型;财务信息化;业财融合

一、管理会计转型下财务信息化建设的必要性

（一）财务职能的发展推动了财务信息化的发展

财务信息化的发展经历了从会计电算化到会计信息化再到财务管理信息化的演变过程，财务信息化的功能也从原来简单替代手工会计发展为决策支持系统。现阶段的管理会计是以价值创造为导向的，通过利用相关的有效信息，进而将财务活动与业务活动有机结合，进而为企业的规划、决策以及评价等方面提供借鉴和参考，推动单位实现战略规划目标，这要求财务信息化的建设必须满足财务信息时效性、有用性、可靠性的高质量要求。

（二）企业集团管控模式的发展促进财务信息化的发展

为了兼顾效率与风险的平衡，集团企业的管控模式不再是一味的强调将权利集中在一个人的手中，而是通过权利授权的方式，来强化企业内部的风险防范机制。企业集团的管控模式可以强化企业内部的战略系统，将企业资源配置优化，进而有效提升企业管理的运作效率，展现出集团总部管控核心的地位。借助信息化平台，实现精益管理，成为集团化管控发展的必然趋势。

二、管理会计转型下的财务信息化建设特点

一是，以业务流与信息流为出发点，融入内部控制规范要求，将财务数据与业务数据进行集成与有机融合，从源头上防止“信息孤岛”，打破数据壁垒，确保数据来源的完整、规范、准确，可追溯与审计;

二是，以价值活动管理为核心，除了具备最基础的会计核算与财务报表处理功能外，还应具有财务管理和控制、决策功能，财务信息化系统功能模块必须覆盖或外延至企业关键经营管理活动，如《管理会计基本指引》中提到的战略、预算、成本、营运、投融资、绩效、风险管理等核心应用领域;

三是，以决策支持与管理报告结果应用为导向，财务信息系统必须支撑财务与管理人员实现对财务、业务数据的获取、加工、处理、整合、报告等功能，并可以通过信息技术实现数据多维组合、智能分析、分类管理、分层展示等功能，为企业管理与决策提供实时支持。

三、广州地铁财务信息化体系建设实践

广州地铁集团成立于1992年，至今发展已超过25年，业务涵盖地铁建设、运营、物业开发、设计、咨询、制造、金融等。目前，公司已建立起以oracle财务核算为基础，贯穿资金、资产、全面预算和财务分析管理的具有轨道交通行业特色的财务信息化体系，并将财务系统与业务前端的立项系统、物流系统、合同系统、费控系统打通，实现财务信息化覆盖企业管理的全链条，实现价值活动的全过程跟踪和分析。

（一）财务信息集中化管理，实现“一套账”的财务组织与数据管理模式

将所有内部独立核算会计实体财务数据建立于统一的数据库与数据平台中，实现集团“一套账”管理，进而规范财务信息与财务办公报告。

第一，财务信息集中化管理是指集团范围内的所有会计主体，都要使用统一的财务数据平台，将集团财务数据信息统一实时上传至财务系统平台进而实现财务数据管理的一致性。

第二，财务信息集中化管是指财务系统平台的集中管理、维护财务账套与主数据，确保数据结构合规性。

第三，需要保证财务报表的准确性和及时性，财务信息能够进行日常核算，财务信息系统能够正常打开和关闭。

第四，集团总部需要通过财务信息系统对各子公司的财务信息进行稽查，对于出现信息数据异常的情况，要进行追查和处理，做好风险防范机制，加强财务管理。

第五，确保集团中的业务系统与财务系统能够有效统合，才能保证财务数据和业务数据的一致性，降低篡改企业数据情况的发生。

第六，集团需要对财务系统中的所有用户权限进行综合管理和审批，确保数据接触与使用的安全，加强财务数据的安全管理。

（二）强化风险管控与资源集中调配，实现集团资金管理“五统一”

广州地铁每年资金流入流出数百亿，安全、高效是资金管理的首要目标。通过建立资金管理系统，对所有成员单位资金实时归集、集中结算和银行账户的集中管理，进而实现集团资金的“统一结算”、“统一融资”、“统一预算规划”、“统一资金调配”、“统一监管”的“五统一”。财务管理中的预算系统、资金结算系统以及会计核算系统建立关联性，只有这样，才能实现资金预算控制资金结算，会计核算發送支付指令，进而保障集团的资金支付都有凭证。实时监控资金余额与流向，规范资金收付审批，提高资金安全性。

（三）构建一体化资产管理平台，实现业财融合与财务管理外延

地铁行业属于资产密集型企业，随着新线建设速度的加快，企业资产总额每年以超200亿以上的速度在增长，要实现对庞大资产规模的精细化管理，确保国有资产的安全保值，离不开信息系统的支撑。广州地铁将目标管理、流程管理、价值管理相融合，以资产全生命周期价值链管理为核心理念，搭建了涵盖投资计划、设计、建造采购安装、验收移交接管、运行、维护/维修、报废处置资产全生命周期七个阶段的资产一体化平台，连通财务数据与业务数据，建立财务与业务双向信息沟通桥梁，实现广州地铁资产信息从合同采购、建造到移交运维全过程完整记录和可追溯，实现了资源共享、资产优化配置、全生命周期成本最优化管理等更高层次价值管理目标。

（四）加强事前控制与事中监管，实现管理闭环

以全面预算系统为核心抓手，实现“事前预算、事中控制、事后反馈”的全过程闭环管理。一是建立全面预算系统可以以帮助公司实现多业务、多维度的预算编制以及审批等工作，并借助系统多维数据收集、预测、分析功能，提高预算编制的科学性、合理性;二是将下达的预算额度通过系统接口直接嵌入合同、费用报销、立项管理等业务系统，事前控制超预算事项;事中实时归集统计每一笔预算的实际使用情况，使预算管理人员与业务人员动态掌握预算额度的使用与剩余情况，有效落实事中管理;三是借助全面预算系统强大的报表定制功能，提供多维度绩效评价体系，及时纠偏、预警。

（五）实施财务共享服务，促进集团财务管理能力体系构建与财务组织转型

为提升组织的管理会计能力体系建设，广州地铁从系统与组织两方面入手，开展财务转型工作：

一是深化数据应用，建设商业分析智能平台（简称“BAM”），提升财务智慧化。BAM将各应用系统数据源进行打通与深度集成，对数据进行分层分类分主题管理，以业务监控驾驶舱的展示方式为各层级管理人员提供丰富、及时、准确、多视角的管理报表、指标对比和分析模型，推动各级管理人员将数据分析结果应用于企业战略、预算、成本、营运、投融资、绩效、风险管理等领域，全面提升企业数据价值。

二是推动共享服务中心的成立，促进财务组织与人员的转型。如2014年广州建设财务共享服务中心，使得财务处理更加统一规范，账户结算更加便捷，财务报表更加简洁高效。此外财务共享中心的建立，也促使财务人员业务在不断转型，让其更加注重于为所在单位提供更为真实有效的决策依据，进而形成集团战略财务、共享财务、业务财务三位一体财务管控体系。

总之，以价值管理为导向的管理会计转型要求财务人员为管理层提供更加及时有效的决策支持，因此，其所涉及的财务信息化体系建设应以价值为导向，以目标管理与业务流程为出发点，构建业财一体化信息化建设与规划，实现业务和财务系统的双向连通，使财务管理的触角向业务端前移，助力财务价值创造。

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