爵士乐领导力

徐珊

20世纪90年代初，时任波士顿咨询公司CEO的约翰·克拉克森（John Clarkeson）就提出一个大胆而具有预见性的想法：“未来立于不败之地的组织应更像一个爵士乐队，而领导应该融入群体，不能依赖于决策制定中的绝对权威，整个团队再也不分你我……”

如今，从外部来看，企业正进入创新变革的“新常态”，引发领导力的升级需求;从内部来看，企业普遍存在“共创”、“共振”、“共荣”的困境，其中固然有组织机制等问题，但领导力难辞其咎。

“外患內忧”需要领导力的转身和升级：更强的内聚力、更高的原创力、更广的包容力。而爵士领导力则高度匹配当下应变、创新、开放、敏捷的竞争环境，也完美实现了高手集结团队的共创、共振和共荣。

具体而言，在爵士领导力的带动下，乐团能够边高效实施、边创新改进，快速自我学习修复;爵士领导力也能兼顾个人所长和集体协作，完美结合个人天赋，并使团队和谐协同、互相成就;爵士领导力还鼓舞乐手在不确定中探索创新、挑战音乐极限。爵士领导力成功激发了组织在实施阶段去中心化的自运转和自驱动。

仔细观察爵士乐团的准备和演奏，我们发现其具备五大行为特征（称之为“MAGIC”），从而完美创造多点协同的即兴表演，而作为领导者本人，也可将五要素作为行动指南，以加速转身。

去中心化创作

为了呈现精彩纷呈的原创佳作，爵士乐手普遍在深度、广度和角度三方发力，若没有扎实的基础，创新即是无源之水。因此，他们的入门课程一般是枯燥的基本和声和调式理论学习，之后再加以大量标准把位和音阶组合的训练。

打好基础后，爵士乐手依靠多听、多练、多碰撞，识别和掌握更多风格、律动、solo、音阶等模块化元素和它们的常见组合方式，之后再将这些组合自然地分解，并通过大量吸收与练习，将“连点成线”内化成一种反射行为，便能在短时间内快速作曲（“即兴创作”），形成新的“组合”，造就个人风格。

爵士乐相较于古典乐最明显的特质之一是其创作的去中心化。其表演乐曲的即兴创作并非完全是乐团领队一人的意志或在领导者的“授意”和严谨指挥下进行，而是一种去中心化、人人可为、人人愿为的共同创新。

对领导者的启示在于，为了做到去中心化式的主动创新，需要具备以下三方面能力：第一，巩固专业所长，识别基本范式和标准化模块;第二，自身兼容并包，并鼓励团队学习和丰富多样性;第三，通过改变环境，挑战固有工作方式，强迫走出舒适区，探索差异化的路径。

案例：谷歌的爵士领导

爵士乐的创新方式在常年盘踞“最新创新力公司”榜单的谷歌身上得到了验证。谷歌秉持“招聘最优秀的人”的用人理念，以人才优势作为创新之根。在前CEO埃里克·施密特看来，公司内部拥有最大影响力的“产品人”，他们需要兼具知识、商业专长和创造力三大能力，只有储备好经过这一标准严苛筛选的人才池，才能保障组织创新的源头活力。

与硅谷不成文规定相左，谷歌还充分利用收购初创企业的契机，广纳优秀将才，并通过组建大量项目制团队，以及开源创新模式，鼓励组织内部多元视角碰撞，扩展创新的广度。

在转换视角上，谷歌创始人之一谢尔盖·布林所提出的“70/20/10模式”也被人称道，“逼迫”员工抽离现实、“放空”创新，从而成功催化出如Google Now、Google News等优秀产品。

框架下授权自治

如同演奏家查理·帕克（Charlie Parker）所言：“只要给我八个小节，我可以将所知道的一切表演出来。”一方面，爵士乐手在授权下，具有尽可能大的个人自由发挥，以及与同伴甚至与现场观众的即兴互动空间;但另一方面，这种自由是有章可循的，爵士乐手们持有简约但充足的乐谱做指引，以此构成授权自治的最简框架，从而实现“有限框架内的无限自由”和“个人主义与集体主义的和谐统一”。

和其他艺术类似，爵士乐手激发自治的根源，首先来自他们对音乐源源不断、无法遏制的热忱;其次，虽无指挥，但领队的“定调”确保大框架犹在，即使自治，团队也对行动的基本方向确认无误。

领队还往往在演出前精心挑选团队成员，深入了解每位乐手的喜好风格、弹奏习惯，以此构建最简框架下自治的可行基础，即只有“将对的人放在对的位置上”，才能通过简化的规则实施基于信任的管理。

对领导者的启示在于，为了做到最简框架、授权自治，需要具备以下四个方面的能力：第一，能够激发团队对工作的原始热忱，使自治管理顺势而为;第二，阐明使命目标和工作原则，使团队方向一致，但避免执行具体细节;第三，给予自治权前，判断员工能力、个性、行事风格，以及与团队整体文化的匹配度，“选人”因此变得更加重要;第四，根据团队当下的实施情况和任务复杂、风险程度，设置“恰好”的指引。

领导力共享机制

杰出的爵士乐团往往因为带有大师浓厚的个性化烙印而受到观众和乐界的追捧，这极大程度上归功于爵士乐团的灵魂人物：他们往往是乐团召集人（乐团也常以他的名字命名）、乐曲作曲人和领队，负责编制演奏风格、配器方式、和弦主题等“交响化”规划，以及组织团队。

而真正演奏时，不同于交响乐团的指挥成为众人焦点，爵士乐团的灵魂人物隐匿于团队中，取而代之的是“适当共享的领导力”的产生：每位乐团成员无主次之分，各自基于对乐曲风格和基本旋律、节奏走向的共识，交替solo、焕发光彩;伴奏时则快速转换为支撑配合的角色，通过默契配合和补位 “琴瑟和鸣”。而要做到在领导者的高阶规划下，团队成员轮替共享领导，都需要领导者和团队每个人的努力。

对领导者的启示在于，为了做到大局引领、适当共享，需要具备以下三种能力：第一，在扮演领导角色时，把控全局、催化引导;第二，在扮演团队一员时，包容欣赏、全面“通才”，在一专多能基础上，积累全局性的视野和宏观洞察。

转危为机之术

爵士乐认为，错误只存在于传统音乐和固定制式中，今天的不拘一格、将错就错可能会铸就未来的创新华章，即“错误”反而能激发即兴。

即兴之错外，爵士乐手们也不免遇上真正的致命技术性失误。12座格莱美奖得主赫比.汉考克（Herbie Hancock）回忆起20世纪60年代中期與迈尔斯·戴维斯（Miles Davis）合作的场景：汉考克在为戴维斯的solo钢琴伴奏时弹奏了明显错误的和弦，然而戴维斯仅略作停顿、简单改变音符，就让旋律峰回路转、焕发生机。“我意识到戴维斯并没有将之认为是一个错误……他只是觉得要弹些什么去适应它。”

我们发现，在乐手们管理“错误”的过程中，有三方面行为要素至关重要：首先是积极看待，重识“错误”;其次是主动对待，提前探索灵活应变的多种可能性;最后是顺势应变。

对领导者的启示在于，为了做到拥抱错误、灵活应对，需要具备以下三种能力：第一，重新质疑和评估“传统错误”在当前环境下的适应性，及时更新认知，从中汲取经验，并传播给团队;第二，预先培养团队掌握逆转错误的能力，而非“临阵磨枪”;第三，识别可利用的机会点，带领团队顺应环境、借机调整、转危为安。

案例：微软的爵士领导力示范

一旦具有“化腐朽为神奇”的能力，商业世界的企业家和他们的团队将不再被过去的错误束缚，微软CEO纳德拉就为我们提供了这种领导力行为的示范。

从依赖老牌产品Windows，到发展新的核心业务云、人工智能，微软重回巅峰。正是瞄准了行业下一波创新大势，纳德拉坚定了“移动为先、云为先”和“智慧云、智慧边缘”的愿景，快速调整业务战线，推动组织变革。

在这其中，纳德拉所提倡的“成长型思维”功不可没。2016年，微软FUSE实验室推出的人工智能聊天机器人TAY被发现存在系统漏洞，即能发表有关种族和性别歧视的言论。出乎意料的是，纳德拉给员工发了邮件，写道“继续努力，我与你们同在……关键在于学习和改善”。

与此同时，纳德拉发起黑客马拉松活动，模拟实战演练，从而锻造团队在错误中试验、改进和迭代的能力。这些来自工程师、市场营销等跨部门团队的员工，自由组队，着力解决他们感兴趣的新问题，进行演示和激烈的互相挑战，最终，一系列先锋性解决方案，都已被嵌入为微软重要产品的新功能，或是成为下一个新业务的突破点。

网状沟通显效

爵士领导力的“MAGIC”五要素

爵士钢琴家汤米·佛莱纳根 （Tommy Flanagan）认为，无论作为主角还是配角，乐手们之间都在演奏中持续保持着张弛有度、神秘自如的互动：“只有在演奏时实现彼此的沟通，你的弹奏才有意义，而这就像一次谈话。”的确，由于爵士乐没有指挥作为信息集中处理和决策的中枢，同时乐谱也只具有框架性指导意义，因此需要乐团成员在演出中建立持续即时的沟通，彼此应和，才能交织融合为连贯的音乐篇章。

相比线性沟通的上传下达，爵士乐团的网状沟通效率异常之高：这种沟通是即时性、社群化和心照不宣的，演奏各个乐器的团员在同一沟通场景内，所有交流都在音乐的流动中同步、自然地发生，这其中倾听、响应两个环节不可或缺。

对领导者的启示在于，为了做到网状沟通、默契连结，需要具备以下两种能力：第一，不仅是主动聆听，而是回归本质的“真实聆听”，人在心在，从而在具备同理意识和同理能力的基础上，建立深刻的互信和认同;第二，构建动态同步的决策机制，确保团队成员交流的即时化（透明畅通、随时随地）、社群化（非正式、无中心节点），并善于做出决策。

本文节选自波士顿咨询公司报告《当爵士乐遇见《道德经》——“自时代”的领导力新解》，略有编辑和删减，标题为编者所加，经授权发表。