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领导力升级

2019-04-25阮芳

21世纪商业评论 2019年4期
关键词:爵士交响乐领导力

当下,全球企业都直面创新变革的“新常态”,组织需要破解如何实现“共创、共振、共荣”的几大难题,引发了对组织领导力的升级需求。波士顿咨询公司提出以人为本、去中心化、驱动自治、服务式领导的管理思想,系统梳理了爵士领导力五个方面的特点,并为领导力转变策略提供了实操指南。

就如何解决领导力转型之惑以及“自时代”下挖掘爵士领导力基因等话题,《21CBR》专访了波士顿咨询公司(BCG)的合伙人兼董事总经理阮芳女士。

 探讨当下领导力模式转变的动因都有哪些?

从外部来看:首先,社会环境复杂多变,包括地缘政治竞合加剧、贸易保护主义抬头等,与此同时,新经济企业也带动商业环境创新颠覆,以上这些都要求领导力加速应变,持续创新;其次,在敏捷智能的组织环境下,需要领导力开放协同、推动“自驱”,并在专家大牛、多面通才和新世代员工的共生场景中,调整风格以适应管理对象所需;最后,这些变化加上人工智能的大量应用,对领导者在认知能力和创造力上提出更高的要求。

从内部来看,企业普遍存在“共创、共振、共荣”的困境。一方面,领导者面对变革,思想上僵化且行动上按部就班、不善应变;另一方面,在团队合作中,也存在協同不畅通、领导者愿景不足、缺乏整合等问题,对员工激励欠缺。

总结而言,对于爵士领导力基因的挖掘匹配了当下应变、创新、开放、敏捷的竞争环境,能够帮助企业转身和升级。

 投资大师巴菲特,其25人的团队管理着5000亿美金的公司,哪些方面值得借鉴?

扁平式的架构,或者说去中心化的管理模式,的确是当下许多企业所关注的焦点。目前有两个方面的趋势:一方面,传统企业、实体类公司,例如制造型、高科技企业等,它们在向互联网企业努力学习,模仿其自下而上的创新以及去中心化管理方式,促使组织更加灵活;另外,互联网巨头,BAT或是独角兽公司,都在强调中后台的机制建设,发挥平台协同效应。随着宏微观经济趋势和客户需求的变化,无论是具备敏捷优势还是平台协同优势,各类企业都在相互借鉴。

 对于企业战略而言,既需要坚守也必须寻求变化,如何评价一家公司的战略好坏? 

中国企业,尤其民营企业,很多在战略和业务模式方面非常擅长,对于开疆拓土有着很好的规划和路径设计,但是,对于机制的建设,也就是战略落地,在组织、人才、机制和管控等方面,相对较弱。改革开放以来,企业飞速发展,人口、成本和业务模式的红利,都促使其获得巨额利润,“持续增长”让领导者忽略了“内功”的修炼;如今,面对增长趋缓,不确定性增大之时,练“内功”反而成为了重要环节。

我们判断战略制定的“好与坏”,主要依据2个方面的标准,其一是看战略的健康度,即是否可以适应外部市场环境和竞争态势的变化,方向是否符合发展趋势;其二,是对战略执行方面的审视,短期与长期的计划匹配,当期的落地和执行后的复盘,还要依据对“关键路标”的判断,例如财务、运营同时还有组织人才方面数据和结果,从而判断战略效果。

 差异化的领导力模式各自适于应用的组织场景都有哪些?

从宏观业务环境的视角,“交响乐”领导力更适用于过往稳定、靠单一能力复制和规模取胜的商业环境,即传统型企业;“室内乐”领导力可理解为“缩小版”交响乐,广泛存在于传统企业的单一部门运作中;“爵士乐”领导力善于应对创新,但不善创造与管理规模效应,因此更适于初创企业;“爵士大乐团”领导力则兼顾创新应变和能力整合,因此适合于当下数字经济转型时代,以类生态系统组织模式(专业化的能力中心以客户需求为驱动而虚拟连结)运作的广大企业。

从单一组织的视角来看,在实施“一体两面”的“爵士大乐团”领导力时,应当整合爵士领导力和交响乐领导力的各自优势,形成交响与爵士领导力的共鸣。爵士领导力宜应用于高管团队、前端团队、创新业务团队等需要快速应变的组织,交响乐领导力更适用于基层团队、中后台团队等聚焦能力建设和规模效应的组织。

 企业如何通过机制落地从而打造战略洞察力?

举例来说明,作为全球最具创新力的谷歌公司,在战略落地的机制设置方面有着独门秘籍:在招聘上,他们对人才的深度有着很大诉求,受聘者必须兼具“知识、商业专长和创造力三大能力”,这保证了组织创新的源头充满活力;从广度上来看,谷歌在完成收购各类公司之后,通过组建项目制团队以及开源创新模式,保留被收购公司的核心高管,鼓励多元化视角碰撞,实现兼容并包;在转换视角上,谷歌创始人提出,员工70%时间做正事,20%的时间做与本职工作相关的事务,10%的时间做自己内心向往的事情,员工的内驱力被调动起来,在抽离现实和转换10%视角的过程中,他们创造了Google News、Google Now等优秀产品,实现真正意义上的创新。

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