工程项目成本管理存在问题分析

李俊林

中图分类号：G221 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）12-106-02

摘 要 工程项目的成本管理是施工企业成本管理的基础和重点，是企业提高市场竞争力的重要手段，近些年来，工程建筑市场竞争愈加剧烈，生产经营环境复杂多变，且因环保因素影响，地材大幅度上涨，临建工程严重不足，直接导致施工企业收益大幅减少，资金周转困难，迫使企业进一步加强责任成本管理，向内部管理挖潜增效。

关键词 项目 责任成本 问题 对策

一、责任成本管理当前背景

随着全球经济一体化的发展和公司海外优先的战略要求，使得建筑市场愈演愈烈，对安全、质量、进度、文明环保、临建工程标准等要求越来越高，而中标价格却相对较低，部分费用甚至远远不够，这种情况下，施工企业高度重视项目责任成本管理，以达到降低成本，增加收益的目的。

二、工程项目施工成本管理内容及流程

（一）施工成本管理内容

成本管理贯穿于项目管理活动的全过程和每一个环节，从项目中标开始到施工准备，现场施工，工程竣工验收、缺陷责任期、保修期，每个环节都离不开成本管理，一般包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等五大方面的内容[1]。

（二）施工成本管理过程控制

施工阶段过程控制是责任成本管理的重点，其控制的主要内容包括劳务成本控制、材料消耗控制、机械设备成本控制、临时工程成本控制、现场管理费用控制、成本核算与分析、考核兑现，以及影响成本的工期、安全、质量、环保和信用等 。

1.重点抓好劳务合同签订，坚持“先准入、后录用、先签合同、后上场”的原则，杜绝未签订书面合同，劳务人员、设备提前进入现场。特别是要高度重视矛盾比较集中的隧道队伍，减少和消除对外包队伍的严重依赖，重点关注重难点工程劳务队伍工程进度，现场人员设备等情况，避免窝工、赶工，甚至以退场为要挟索要补偿等。定期对劳务队伍进行信用评价，建立“黑名单”制度。

2.材料成本是成本管理的重点工作，按照“采管分离”的原则，做到比质量、比价格、比运距。钢材、水泥、地材等应进行过磅验收，旁站监控，进场后执行双人以上物资点验。坚持限额供料，多批次，少批量，限量配送，定期盘点，并进行材料节超分析，及时发现并堵塞管理漏洞，降低生产成本[2]。

3.机械设备应进行单机单车核算，尽量采用以完成工作量进行计量计价的租赁方式，这样更有利于提高机械的利用效率，节约成本，确需采用按月或者台班租赁时，应加强控制机械台班数量，并于当天签证，每月根据签证结算一次，租赁期满后及时办理退场手续。

4.临时工程是为服务永久工程而实施的一些辅助，在建设项目中起着很重要作用，坚持“简单朴素、安全适用”的原则，杜绝高标准、超标准，在实施之前应进行统筹考虑，反复论证，选择最优方案，在根本上减少临时设施费用的投入。

5.降本增效，减少项目现场管理费开支，依据项目特点、施工进度严控管理人员数量，实行总量包干，定岗定员，项目部要精干高效，不养闲人。

6.定期做好项目成本核算分析，项目部应每月进行一次经济活动分析，按照“月重点、季全面、年综合”的原则分析盈亏状况及原因，为项目下一步工作精确导向。

三、责任成本管理目前面临的问题

1.長期以来，项目成本管理过程中存在简单的理解为收入和支出的核算，重视实际成本的计算和分析；重视建造成本、忽视工程项目质量成本、工期成本；重视经济核算人员的管理，忽视全员全过程的管理。事实上施工项目成本管理是一项涉及质量、安全、工期、成本等各项管理的综合管理，是项目全员、全过程的动态管理。

2.工程项目责任成本管理粗放，责、权、利不对等，虽然各种管理制度比较健全，但项目上却很少能真正落实到位的，大多项目责任成本管理还处于相对较低的管理水平。

3.责任成本控制目标具有随意性，对项目现场实际情况调查不深入，不细致，导致责任预算目标值过高或过低[3]，在编制项目责任预算过程中，缺乏对临建工程标准高、材料涨价、重大施工方案调整，重大地质情况变化、重大变更设计、非主观原因工期延长、其他影响责任预算编制前提和基础等因素的合理预测，造成责任成本目标与实际情况偏差较大，而又缺乏相应的动态调整机制，导致责任成本目标渐行渐远，失去控制意义。

4.缺乏全员、全过程管理意识，责任成本目标分解不细、不严、不科学，且项目上管理人员流动大，责任落实难，考评不及时、不兑现，存在“大锅饭”意识，干多干少一个样，干好干坏一个样，责任赢亏损得不到有效惩罚和奖励，严重挫伤员工积极性，导致责任成本管理流于形式。

5.项目过程成本核算分析不充分，不全面，多数项目只简单罗列收入与成本数据，缺乏实际成本和责任成本间的对比分析，另外分析报告中差错漏情况时有发生，数据准确性、及时性欠佳，不能通过经济活动分析及时反映出项目管理中存在的问题，或者找出问题却没有相应的整改措施，放任不管，致使项目效益流失严重。

四、责任成本管理的对策及措施

（一）树立大成本理念

项目的劳务成本、机械设备成本、材料成本属于显性成本，大家都能看到，可以实现编制预算，通过“量价分控”来实施目标管控，而安全、质量、工期、环保、技术创新等往往属于隐性成本，往往无法通过责任预算来体现，也一直是项目控制的薄弱环节，但对项目成本影响巨大：没有对质量、安全、工期、环保等的有效管理，一旦出现赶工、返工、安全质量事故、群体性事件等就会给项目的成本控制带来毁灭性的打击，只有树立项目大成本理念，合理统筹项目管理的各方面，才能更好的控制成本。一是守住安全底线，抓好安全教育培训工作，责任到班组，到终端，是现场安全处于受控状态；二是守住质量底线，把好材料试验关，工序检查关；三是要提高效率，狠抓节点工程，重难点工程，实现均衡生产，减少停窝工及赶工成本。

（二）遵循责、权、利相结合的原则

科学划分各责任中心的成本控制目标，并签订成本控制责任书，压力层层传导，按照“谁控制谁负责，谁负责谁承担，谁承担谁受益”的原则[4]。项目部承担因自身管理，组织不善造成的责任性亏损风险。细化考核指标，在考核项目收益指标的同时，突出对责任预算节超的专项考核，对项目管理部门、作业层等各责任中心的考核，可根据实际情况，将工程数量节超、材料、劳务、机械设备成本节超、现场管理费节超和临时工程成本节超等专项量化考核，让项目部每个员工都成为责任成本的参与者，杜绝相互推诿扯皮，做到责任、权利与利益相匹配，及时考核兑现，探索借鉴模拟股份制等行之有效的做法，充分发挥激励考核的导向作用。

（三）責任成本管理目标的动态管理

责任预算实行动态调整，责任书一旦签订，原则上不能调整，因项目部主观管理原因导致预算成本增加的一律不予调整。但当客观上发生影响责任预算编制前提和基础的重大情况时，履行规定程序后应及时调整，如项目实施过程中经常面临的临建工程和地材涨价问题，面对临建工程中标数量和中标价严重不足，可根据现场实际临建方案确定预算目标；地材涨价风险可以在责任书中约定项目部承担的风险范围及比例等，各公司应在项目上重点试验，做一个样板出来，作出一个标杆，在公司范围内逐步全面推行。

（四）强化方案优化 、加强成本分析与纠偏

方案决定成本，应坚持从技术入手，结合现场施工条件、施工队伍、工期要求等综合考虑，编制符合现场实际的，具有可操作性的施工方案，坚持“安全可靠、技术可行、经济合理”的原则，进一步加强方案优化和施组优化，提高施工效率、降低施工成本[5]。定期进行成本核算，分析盈亏状态及原因，有针对性的采取对策，纠正偏差，形成成本目标管理的PDCA循环[6]。

（五）加强人才队伍建设、充实储备

建设一支高效稳定，成熟干练的的高素质责任成本管理队伍是成本管理工作的前提，应建立长期稳定的教育培训机制，针对各专业、各层次、各岗位的专业人员，通过内、外部培训、督导帮扶、检查指导、各种交底、经验交流等多重方式，培养一批懂管理、懂技术的骨干人员，努力提升责任成本管理队伍整体素质。

五、结语

本文通过分析工程项目施工成本管理的主要内容、管理流程以及当前企业责任成本管理面临的主要问题、相应的对策等，强调了项目责任成本管理的重要性，有效地实行责任成本控制，不仅是企业降低成本，增收创效的重要途径，而且是企业抵抗内外压力，求得生存的主要保障。

参考文献：

[1] 杜晓荣，陆庆春，张颖.成本控制与管理[M].清华大学出版社，北京交通大学出版社.2007：11.

[2]刘泽俊，周杰.工程项目管理[M].东南大学出版社，2009：120-123.

[3] 陈华文.论施工企业工程项目成本核算[A].安徽省高速速公路总公司，2008：2.

[4]张军辉.中铁二十局集团第四工程有限公司《施工企业项目责任成本管理现状及对策》.黑龙江科技信息，2014（15）：158.

[5]李用顺.浅析建筑施工企业工程项目责任成本管理[A].工程管理，2014（17）：2.

[6]银花.建设工程项目管理[M].中国建筑出版社，2012：212-213.