中小企业财务会计向管理会计转型中存在的问题及应对策略

梁旭

摘 要：管理会计的步伐离我们越来越近，大型企业、上市公司都已基本转型，成为第一批吃螃蟹的人。而中小企業多数还在财务会计中苦苦挣扎，有的已经转型但效果甚微，有的渐渐感受到了管理会计的强大，有的则认为不需要转型，因为没有转型所需要的管理团队，所以不知道怎么转型。那么中小企业有没有必要转型？怎么转型？值得探讨。本文则基于当前信息平台技术、大数据背景、人工智能等新财务概念来阐述管理会计转型的必要性，结合中小企业管理会计转型的现状，揭示中小企业组织框架的缺陷及ERP系统的不完善，深入分析中小企业管理会计转型存在的问题，从而提出中小企业管理会计转型应对措施。中小企业是国民经济的一个重要组成部分，中小企管理会计转型成功了，中国经济才能健康稳定的发展。十年后再看中小企业，你会发现，成功转型管理会计的是多数，没有转型的是少数。与其落后于对手，不如趁技术飞速发展的今天搭乘上管理会计这班高铁，为国民经济健康稳定的发展贡献自己。

关键词：中小企业;人工智能;管理会计;财务会计

如今的高科技正冲击着各行各业，10年前的科幻片现在已大部分经实现。会计行业也一样，像人工智能、大数据时代、信息化平台搭建、机器人会计等高科技手段正一步一步地打造全新的会计模式。2016年6月22日，财政部颁布关于印发《管理会计基本指引》的通知（财会[2016]10号），从政策层面正式打响了管理会计转型的战略号角。实际工作中，大中型企事业单位已做好或正在构建完善的管理会计模式，而中小企业至2018年，大部分还处于较为原始的财务会计模式，甚至连最基本的财务会计模式都不建全。他们的财务会计模式是什么样的？他们在当前严峻的形式下如何转型，转型存在什么样的问题及应对，本文将结合实际工作进行简述。

一、财务会计向管理会计转型的必要性

（1）高科技的冲击和诱惑

近日，美国注册管理会计师协会IMA发布了一个财务机器人工作时的视频。视频中财务机器人取代了财务会计的工作，为管理会计师提供了审计文件、预测文件和风险评估，而管理会计师根据财务机器人的提供的各项数据，再为企业提出战略和决策。通过不间断工作，财务机器人可以替代财务流程中的手工操作，处理调试重复性工作。可以幻想一下10年：以节约成本为优先的中小企业，采购几个机器人，雇佣1个财务分析师即可完成现在一个5人左右财务办公室全年的财务工作。

（2）企业战略决策的需要

如今大环境下新经济的发展飞速，中小企业的发展也应当与时俱进。互连网经济、手机支付业务、电子商务都会渐渐地逼近企业，使得中小企业在不经意中就会触电或触网。随时可能遇到投资、筹资、收购、被收购的决策问题。

由于本人财务顾问的工作原因，遇到A公司收购价值市值约2.3亿B公司的问题。对于收购方，他们面临是否收购的决策，但财务工作仅限于财务核算，未建立投资管理方面的制度和业务流程，无法准确做出科学的决策;对于被收购方，他们财务基础工作过于薄弱，无法提供详细、准确的历史数据，影响了收购方对投资的判断。其原因就是没有管理会计，仅有财务会计。

（3）信息化时代到来，人工核算无法应对

随着信息化时代的到来，企业需要各种口径、类型的数据，还要汇总、分析、合并、对冲、调整、抵销。这些工作如果人工或者普通软件处理，那将是海量的。我的一个同事工作于一家中型企业财务主管，从来没有晚上9点前回过家的。尤其月底结账时候，开票、对账就可能要几个人通宵达旦。如何解决中小企业这些问题呢？转型势在必行。

二、中小企业财务会计与管理会计现状

（1）中小企业数量

中国产业信息研究网发布《2018年版中国中小企业发展研究及融资策略研究报告》数据显示：2016年末，全国规模以上中小工业企业（以下简称“中小企业”）37.0万户，比2015年末增加0.5万户企业。其中，中型企业5.4万户，占中小企业户数的14.6%;小型企业31.6万户，占中小企业户数的85.4%。不论是在发达国家，还是在发展中国家，中小企业的数量都占据着绝对的优势。

（2）中小企业财务会计与管理会计现状

1.未设定企业战略

在所有权和经营权高度统一的条件下，企业目标与所有者目标高度一致，这使得企业内部组织结构简单，管理人格化，没有过多的管理层次，管理权力统一集中于所有者一人手中。根本无企业战略，企业目标之谈。

2.未建立企业风险管理

中小企业规模较小，市场影响力小;中小企业收集分析市场信息的能力弱，对经济景气变动、金融环境及产业形势变化，无法及时判别，抗风险能力弱。未开启相关企业风险管理的模式。

3.管理团队不稳定

中小企业人员流动快，缺乏高素质人才。中小企业由于自身规模和企业实力的局限，往往难以吸引高级人才的加入，也难以支付高级人才所需的高额薪金。对于企业已经拥有的人才，中小企业又往往因为老板情结、管理问题、企业文化和福利等问题，难以稳定下来充分利用。

三、中小企业财务会计向管理会计转型中存在的问题

（1）中小企业管理组织框架不规范，转型缺少内部环境配合

工作原因接触到C公司，其资产总额截至2015年年末195，941.96万元，算是中型房地产企业，于2015年开始转型管理会计。内部设立董事会、监事会、总经理、财务等相关部门，未设立审计委员会、内审部门、预算委员会、预算办公室。预算编制工作主要由不熟悉地产业政策的财务部门负责，并未调动全体部门共同参与。预算执行部门涉及多个部门，执行过程中没有各部门联签审批制度。这些错综复杂的因素导致了“2014年至2016年X项目”浪费建设资金5，236.44万元（具体包括重复的测绘评估费用、一级二级界定不清楚的成本费用、融资闲置利息支出、不符合政策法规的成本费用）。经过财务公司的咨询建议，该公司已经设立了内审部门、预算管理部门以及相关委员会，完善了预算编制、执行、控制、考核制度及流程，为真正意义的转型创造了良好的内部环境。经过这件事，该公司已清楚到：管理会计不仅是财务部门一个部门的事，需要各部门的互相配合才能实现战略目标。

（2）中小企业不重视财务工作

中小企业没有明确的企业战略，为了短期利润，不做长远打算。他们认为管理会计引导不了企业决策，不会为企业战略提供有价值的数据参考。财务工作就是记账，报税，应付股东或者行业检查。不重视的结果就是财务工作越来越不重要。

工作中遇到一个典型的中小企业----D公司，于1993年2月27日在北京成立的全民所有制单位，注册资本500万元。其长期投资账面290万元，挂账近10年，10年间无任何投资收益，现已无法收回。其中：北京凌光信息公司的长期投资90万元，奥菲思公司200万元。问其原因，该公司解释到投资是拍脑袋的事，没有经过可行性论证，未收集被投资单位财务历史数据进行风险性评估。因以上原因最终导致企业蒙受巨大的投资损失。

经了解，这家企业财务人员曾经收集了被投资单位的财务数据，并简单分析后提出不投资的建议。但管理层未听取财务人员的建议，草率做出了决策。这也是这家企业一贯的作风，他们从来不让财务人员参与企业重大经营、投融资决策，认为管理会计没有实际意义。

（3）中小企业ERP信息平台不成熟，转型进程缓慢

一些中小企业尝试着转型，引入了ERP企业管理系统，引入中小企业内控指引。但实际工作中问题多多，不能及时修复和完善，未达到预期效果。例如遇到的E（香港上市公司F下属的北京分公司），于2017年开始统一使用集团ERP系统。经短期实践运行后发现，会计人员人数由原来的10人反映增加至13人，会计核算的工作较以往未减轻，系统运行速度随业务量的增加更缓慢。尤其是销售与供货数据无法在财务系统内有效地调取，导致财务核算的原始单据一部分无法从系统中调出，发挥不出管理会计的优势。这个结果是和PR系统开发设计有关，也是企业在信息化系统的后期投入不到位造成。管理会计不只是随便投入一个EPR平台那么简单，需要不断地完善和磨合。

（4）政策起步稍晚，中小企业未充分准备好

首先政策上，我国于2014年开始陆续出台《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会〔2014〕27号）、《管理会计基本指引》的通知（财会[2016]10号）、《财政部关于印发〈管理会计应用指引第100号—战略管理〉等22项管理会计应用指引的通知》（财会〔2017〕24号）。以上文件在2017年才逐渐完善，但大部分中小企业还未听说过，甚至于未能清楚管理会计与财务会计的概念。其次，以上政策主要针对的是大型企业或上市公司，针对中小企业的管理会计规范性文件还未发布，中小企业仅能从上述文件中结合自身实际情况来选择性执行。最后，但当中小企业获取了管理会计带来的积极作用时，他们会认识管理会计的好处。我个人认为，不管是大型企业还是中小企业，转型来得越早越好。

（5）中小企业会计人员从业水平低

会计人员从业水平低的主要原因是节省人工成本。从业水平低，使得财务工作效率低下，完全被繁重的日常工作占据，无法顾及管理会计。也许当人工智能全面普及的时候，中小企业的整体从业水平才会提高，但那个时候，中小企业是不是错过很多发展机遇？

四、中小企业财务会计向管理会计转型问题的应对措施

（1）健全组织框架，规范和创造良好内部环境

管理会计，是一个企业内部必须协同一致、共同配合才能发挥效力的武器。其中的全面预算、绩效考评、内部控制、风险管理、成本控制，这一切都要建立在健全的组织框架和良好的内部环境前提下，否则中小企业的管理会计可能行驶进了死胡同，无法正常行驶。

中小企业组织框架不健全、内部控制不规范是一个弊病，可以通过管理会计转型来治好这个弊病。例如：成本控制不是财务部门、生产部门的工作，是全体部门的责任。销售部门可以通过目标成本法提供市场条件下的目标成本，或者同行业竞争者的成本分析;财务部门可以提供历年的成本数据分析;预算办公室可以提供预算成本与实际成本的差异分析，设计部门可以提供产品设计改进的成本节省方案;投资部门可以用波士顿矩阵或SWOT模型分析企业产品的市场表现定位。只要中小企业创造出良好的内部环境，管理会计会生根发芽，转型就会渐渐成功。

（2）中小企业加强财务的重视，转变对财务工作的认识

中小企业大部分财务工作还处于会计基础核算阶段，财务人员能把账算清楚已经很不错了。所以中小企业的财务人员很少有机会接触投资、融资、合并收购、金融工具。上文提到的D公司，如果10年前管理层认真考虑一下财务建议，根据投资目标和规划，合理安排资金投放结构，科学确定投资项目，拟订投资方案，加强投资方案可行性研究，重点关注投资目标、规模、方式、资金来源，投资项目的风险。这家企业不会出现290万元的投资损失。

（3）完善EPR企业管理系统，加快转型进程

财务会计的发展一定要跟上中小企业的发展速度，新形势下中小企业想要搭上管理会计这趟高铁列车，首先要建立一套完善的EPR管理系統。将采购、生产、销售、经营、管理等紧密整合起来，最终把财务会计与管理会计有效结合一起。目前接触到的一些中小型企业已建立了ERP系统，但还有很多不完善地方。及时对ERP系统总结和修订是系统运行过程中最重要的环节，如果不及时修订，EPR系统将成为摆设，无法实现企业内部资源共享，可能影响到财务最基本的核算工作。

（4）选择适合自身的管理会计模式，逐步转型

财政部已经相应发布了管理会计的基本指引、应用指引。虽然没发布针对中小企业的管理会计指引，但这个先进的财务管理模式对于中小企业是必经之路。中小企业一步到位是不可能的，可针对自身条件选择适应自己的管理会计模式，逐步转型。

（5）整体提高财务团队业务水平，加强管理会计方面的培训

转型先转变人，让财务人员从日常的票据处理工转变成数据分析家，让思维从会计核算思维转向管理会计的新型思维，让财务人员将财务室的会计科目转换为企业有价值的预测数据。

做到以上并不难，难在中小企业的管理团队能力参差不齐，留不住高级管理会计人才。没有人才，怎么去转型呢。如果不能引入高级财务人员，就只能加强内部财务人员的培训，提高财务人员业务水平。

（6）中小企业转型三个新方向，管理会计尤为重要

第一个方向是合理使用互联网工具，向互联网转型。国家提出的“互联网+”战略，就是为企业的转型提供了一个可以搭乘的高速列车。第二个方向是勇于技术创新，在技术创新的突破上寻找企业发展的突破。第三个方向是模式创新，这个模式创新就是管理会计，一种新的财务管理模式。

综上所述，管理会计转型是大势所驱，虽然转型过程中可能遇到各种大风大浪。但不管遇到什么困难，中小企业都要解决，做到真正的转型。其中：财务人员要从财务会计中脱离出来，定位于管理角色，视自己为决策管理层;其次，非财务部门应与财务部门建立统一战线，一切利益以企业发展战略为目标;最后，中小企业发展离不开决策，决策离不开各种内外部、财务非财务数据。而管理会计则是解决这一问题的关键。

参考文献

[1]杨静.财务机器人时代会计人员面临的挑战与应对策略[J]中国市场，2018（01）：183-184.

[2]郑金伟. 大数据背景下财务会计向管理会计的转型研究[J]全国流通经济，2017（19）：109-110.

[3]国家统计局，三胜咨询. 2018年中小企业发展现状与机遇分析[R]北京：中国产业信息研究网，2018（10）.