长宁烟草推进新一轮企业改革发展

文/刘晓晴

近年来，长宁烟草糖酒有限公司在上海烟草集团的领导下，始终坚持高质量发展目标，持续推进“品牌保状态、税利保增长”方针任务，总体上满足了消费者的需求，实现了长宁市场卷烟销售收入和销售结构的稳步提升，相继荣获了上海市烟草专卖局、上海市公安局授予的“先进集体一等奖”、上海市优秀基层烟草专卖局标兵单位、上海市和谐劳动关系达标企业、上海市文明单位、上海商业十佳服务品牌等荣誉称号。

面对新形势和新任务，长宁公司结合区域发展实际，在上海烟草集团贸易中心（为上海烟草集团所属的全市营销职能部门）的指导下，通过积极探索一体化运行业务模式，推进新一轮企业的改革发展。

一、项目建设背景

长期以来，上海烟草集团各区商业公司的卷烟批发环节、业务销售模式主要为两级投放，即“贸易中心满足有限公司，有限公司满足零售客户”。长宁公司通过与市贸易中心多次酝酿后，制定形成了一体化业务运行模式的试点方案，方案探索的主要路径是进行业务环节的集中统一，把“贸易中心满足有限公司，有限公司满足零售客户”改革为“以统一货源供应策略为抓手，实现市贸易中心、长宁公司共同满足零售客户的一体化卷烟销售业务模式”。在方案试点期间，坚持市贸易中心和长宁公司齐抓共管、各有侧重的工作机制，市贸易中心管面，长宁公司管点，贸易中心侧重于顶层设计、过程控制、系统保障和评价改进，长宁公司侧重于组织保障、流程再造、落实执行、统筹人员和改进优化。为此，长宁公司提出了“剥离、归核、瘦身、提质、增效”五方面目标。

（一）剥离

即从两级业务模式变为一级业务体系，实现剥离而不分离，你中有我，我中有你，深度融合，在试点工作中市贸易中心做到货源投放直接落地，而长宁公司做到职能周密让渡，并学会站在市贸易中心的角度思考长宁公司如何配合贸易中心探索面向全市的货源投放方案。

（二）归核

即明确营销人员在转型升级过程中的主要职能，强化以消费引导、品牌培育、市场拓展、终端建设以及数据分析等功能为主的角色定位，有效发挥出长宁公司在服务终端、服务工业、服务消费者方面的中坚力量。

（三）瘦身

即紧密结合“定员定额2.0版”工作要求，优化营销组织架构和人力资源升级版新配置，聚焦核心职能，减少50%的销售业务条线人员，合理分配营销各业务流程之间的工作量。

（四）提质

即提升营销人员综合技能和工作质量，围绕市场和现场，着力增强营销人员的专业素养，实现转型升级。

（五）增效

即围绕长宁公司整体经济运行效能，以点带面，层层推进，引导全体员工聚焦发展导向，提高商业效益，增强管理效率。

二、试点推进计划

长宁公司认为：一体化运行业务模式与国家烟草行业提出的“建设有机统一、无缝连接的烟草全产业链一体化组织运行体系”是相互呼应的，一体化运行业务模式试点工作也是长宁公司在深入推进“两个全面”活动期间的一个重要支点，围绕上述工作目标，从2018年7月起，长宁公司与市贸易中心共同制定了从准备、磨合、运行到总结评估四个阶段的时间表和路线图。

截至目前，试点工作如期推进，相继完成了2019年的需求预测工作，基本实现了货源投放的模型化、自动化，今年元旦、春节市场卷烟货源投放平稳有序。通过对模式的初步探索，以长宁公司为一个点，以业务一体化为条线切入，以构建工商零共同面向消费者的营销平台为面，为实现全市商业企业点线面无缝连接的组织运行试点积累经验，打好基础。一体化运行业务模式这条路打通了，长宁公司转型升级了，新一轮改革发展的道路就顺理成章了。

三、重点环节思考

“一体化运行业务模式”的组建从方案设计、流程再造到试点运行历时仅有半年多的时间，很多工作没有先例可循，更多成效还有待时间的检验，还需要市场的反馈，就如长宁公司首次试点卷烟市场化取向改革的进程一样，需要在制度安排、管理方式、运作模式等方面不断优化改进，在试点开展期间，反映出的痛点、堵点不少。四个方面的问题和短板有待重点思考：

（一）精干队伍的机制需要进一步形成

在一体化模式推进期间，营销主业不能满足于常规招数和套路，不能简单重复“昨天的故事”，这就对人员素质和技能要求提出了新的升级考验，需要引领和塑造一支高效精干的团队来适应改革发展的必然要求。

（二）精准投放的作用需要进一步发挥

零售终端是一体化运行业务模式的直接受众，货源投放运行稳不稳、准不准、牢不牢，零售终端的感知最为敏锐，要通过对货源的精准投放，要加强和贸易中心零距离沟通，减少和避免试点期间产生的阵痛，使长宁市场卷烟销售稳定可控，并适应市贸易中心对长宁公司新的考核要求。

（三）精益服务的职能需要进一步加强

随着组织架构、业务流程、岗位职能的重新洗牌，对营销人员来说，需要进一步进入新角色、适应新变化，推动职能重塑，抓牢服务这个关键词，聚焦市场，服务好零售终端和消费者。

（四）精确数据的能力需要进一步体现

试点以来，业务工作看似做了减法和除法，其实对营销核心工作是做了加法和乘法，以数据驱动为导向，营销人员在拉动需求、获取订单、指导经营等方面的数据分析和应用上做到专和精，围绕大品牌战略，要持续推动长宁市场卷烟结构有新的提升。

四、持续完善优化

面对新一轮改革发展，长宁公司需要着力增强“再次出发”的决心、“颠覆超越”的魄力、“脱胎换骨”的勇气和“精细极致”的追求，创造性地抓好谋划和实践。

（一）现场连着市场，通过党建引领转型升级能力

充分发挥长宁公司党总支“把方向、管大局、保落实”的关键作用。一是以队伍建设作为高质量发展的第一资源，结合一体化运行业务模式的后续规划，聚焦营销团队转型升级，以一线客户经理队伍为中心，明确营销人员在改革转型发展过程中的主要职能，逐步建立形成“销售经理+客户经理”两级目标跟踪和分析机制；二是主动瘦身和被动瘦身相结合，长宁公司在2017年末实现了减员人数破百，2018年通过向市集团公司输送业务人员和自然减员等方式目前有员工近90人，随着“一体化模式”的深入推进，又打开了瘦身的触发机制，至“十三五”末向着80人的目标冲刺，为此已经开始对销售业务人员进行了复合培养，在营销团队人员优化的基础上，通过轮岗交流、挂职锻炼等形式合理安排岗位人员配置和人员流动，每一次减肥使长宁公司逼迫自己向着行业优秀商业公司的人员规模数迈进；三是紧密结合上海烟草集团“岗位练兵、技能比武”活动，通过“三考三练三比”（即以“上海烟草网建会考验、专业鉴定考级、星级评定考核”为载体，以“练思维、练身手、练状态”为抓手，以“比服务、比创造、比贡献”为目标），结合绩效工资制改革，引领营销人员用新的面貌、新的素质和新的作为，全力推动模式试点，带领员工突破“舒适圈”的重重包围。第四，总结提炼“敢探索、善创新、能转型”的长宁公司文化新内涵。专卖和营销两支队伍相继涌现出了一批青年员工，在技能国赛的舞台上崭露头角, 要通过组织开展“工匠新生代、服务新品牌”主题活动，深入挖掘典型人物和标杆班组，把“台上赛技能、台下练内功”的作用发挥出来。通过开展上述举措，最终实现长宁公司“人员规模少少的、队伍素质强强的、收入待遇好好的”目标。

（二）现场就是市场，用一体化运行提升终端服务能力

一体化运行业务模式的作用直接映射和体现在整个长宁卷烟市场，既要巩固好成果，又要进一步增强终端服务能力，帮助零售终端实现转型升级。一是加强对终端需求的预测能力，结合产品生命周期的分析判定，选择二元线性回归、对数回归等模型进行建模预测，使历史数据、消费人群和经济数据共同发声，进一步提高需求预测的客观性，更好地指导终端经营；二是密切关注模式运行以后的客户盈利情况，以卷烟毛利同比增长客户占比大于55%为目标，对于出现同比大幅波动的客户和以卷烟销售为主要盈利工具的小微客户，提前介入，及时分析和明确根源，第一时间向市贸易中心反馈相关信息，确保终端经营稳定有序；三是坚持服务终端，不能因其传统而不见新意，因其量小而忽视未来，因其“体弱”而松懈扶持。在长宁公司直营店数量有所减少的情况下，必须打好“新型现代终端”、“合作终端”、“特色终端”的组合拳，建设一支户数占比14%左右、销量占比超过26%，能够紧紧围绕行业发展的新型现代终端，以点带面抓两头，打造零售客户中坚力量。

（三）市场变为现场，运用数据导航探索载体创新

从整个长宁区域的未来商业发展规划来看，随着临空经济示范区、“互联网+生活性服务业”创新试验区等产业集聚区的建设，“数字长宁”的特色初见规模。一是要树立“得数据者得天下”的意识，在一体化运行业务模式建设期间，长宁公司将深入探索具有新零售特征的数据采集和订单分析获取。一是充分借助人工智能产业在长宁区域蓬勃发展的机遇，抓牢苏宁小店、盒马鲜生等业态在长宁市场的新布局，不等不靠，通过“X+烟草”主动拥抱新零售，学习探索烟草与终端之间的“人货场”构建关系，合理配置商业职能、流程、资源，实现营销高效率；二是探索以线上互动为载体的数据采集形式，去年以来，长宁公司已经通过利用互联网应用工具尝试开展了线上品牌调研活动，将在此基础上持续探索，以虹桥机场特色消费群体为抓手，从消费趋势、消费需求、消费结构、消费环境、消费选择和消费体验等六个维度入手为消费者画好像，把经营中忽视的数据捡起来，使消费标签亮起来；三是通过经营指导课题探索，协助市贸易中心依托终端经营数据建立零售行为分析模型，为数据驱动营销打好基础，通过多维度分析、系统化判别、个性化推送，实现智能化经营指导，提升经营盈利；四是紧跟长宁区人工智能发展趋势，加强与人工智能龙头企业的学习互动，结合长宁市场直营店少而精的特点，在直营店内试点探索数字化终端建设，实现整数据、提体验、融线上、精营销的功效。