基于全生命周期视野的慈善项目干系人管理

2019-04-11金昱伶

重庆科技学院学报（社会科学版） 2019年2期

金昱伶

随着社会不断发展，慈善项目在解决社会发展不均衡、缓解社会矛盾、应对自然灾害等方面的作用越来越明显。由于慈善项目的公益性特点，其成功与否的判断标准与其他项目有着根本的区别。慈善项目不关注经济效益，而是关注项目对社会问题、救助群体生活条件以及社会环境的改善。因此，如何平衡干系人的利益诉求、获得众多干系人的认可和欣赏，关系着慈善项目和慈善组织的生命力，在慈善项目管理中至关重要。

目前，国内学者对慈善项目的研究主要包括2个方面：一是对慈善项目运行管理的问题进行分析。韩雪松认为运用管理学理论对慈善项目进行科学化管理对于慈善事业的整体发展至关重要［1］；刘洪提出要多方争取外援，创新慈善项目［2］。二是对慈善项目的评估方法进行研究。杨峥威认为慈善项目评估存在“各管一段”“重财务、轻业务”的现象，评估指标存在“软”“硬”之别［3］；余庆洋从事前评估、过程评估、结果评估3个阶段总结了我国公益服务项目评估中的若干问题［4］。鉴于目前国内学者对慈善项目管理的研究成果不多，对慈善项目干系人管理的研究更是一片空白，本研究基于慈善项目全生命周期视野，对慈善项目干系人进行分段识别和分析，根据慈善项目的阶段性特点提出不同阶段慈善项目干系人管理的策略建议，为慈善项目干系人管理提供一定的参考依据，进而提高慈善项目的管理效能。

一、相关理论

（一）项目干系人管理

项目干系人（Project Stakeholders）又称为项目利益相关者，是指能影响项目决策、活动和结果的个人、群体或组织，或者是那些由于项目的实施或项目的成功，其利益会受到正面或反面影响的个体或组织。《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南：第5版）将原来的“项目沟通管理”知识领域划分为“项目沟通管理”和“干系人管理”2个知识领域，把“干系人管理”独立出来，意在突出干系人管理的重要性［5］。

项目的实施直接关系到干系人的利益；反之，项目干系人的行为也会对项目的进程、结果等产生重大影响，对项目能否按计划实施并取得成功具有重大的意义。干系人对项目的影响可能是积极的，也可能是消极的。积极干系人因为他们的利益会通过项目的成功而更好地达成，因此会对项目提供支持；消极干系人会为了保护自己的利益而阻碍项目的实施。因此，项目经理应当重视项目干系人管理，通过实施不同的干系人管理措施来提高项目成功的几率，减少项目失败的风险。干系人管理理论强调，不仅要满足干系人的期望，更要保证他们的适度参与，这是决定项目成功非常关键的因素之一。

（二）项目生命周期理论

项目生命周期是描述项目从开始到结束所经历的各个阶段。项目生命周期确定了项目的开端和结束。项目的全生命周期由项目的各个阶段构成，每个项目阶段都以一个或一个以上的工作成果的完成为标志，这个标志又称为里程碑。项目生命周期的长度从几个星期到几年不等，依项目的内容、复杂性和规模而定。在项目生命周期运行过程中的不同阶段里，由不同的组织、个人和资源扮演着不同的角色。我们可以利用项目生命周期的设定来将项目和执行组织的连续性操作链接起来。

在项目生命周期划分的各种理论中，项目生命周期四阶段的观点被人们广泛接受。四阶段理论将项目分为“识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目”4个阶段。当然，并不是所有项目都必然经历项目生命周期的4个阶段。四阶段理论在实际工作中又可根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。

二、慈善项目的生命周期分析

对慈善项目干系人进行全生命周期管理是否有效，关键在于慈善项目管理阶段的识别和划分是否正确。慈善项目的运作往往是一系列多组织参与的复杂合作行为，类型多种多样，既可以是非营利组织发起的，又可以是企业发起联合其他慈善机构实施的；既可以是灾难救助行为，又可以是教育与环境研究行为；既可以扶助弱势群体，又可以以教师、学生为受益对象。任何慈善项目都有生命周期，不可能无限期实施下去。一个完整的慈善项目通常要经历项目启动、项目实施、项目验收和项目评估4个阶段。将项目评估作为一个独立的阶段，主要是由慈善项目的公益性决定的。虽然目前我国仍有很多慈善项目并未聘请独立的第三方评估机构来进行评估，但这种方式是未来的发展趋势。慈善项目的客观评估检验慈善项目是否完成任务、是否获得预期成果、是否真正帮助了受助对象，也影响慈善组织赖以生存的根本——社会公信度。

第一阶段：项目启动，是指定义一个慈善项目的所有参数，确认慈善项目的基本活动并授权正式启动慈善项目的一组管理过程，主要包括需求调研、可行性论证、方案制定、项目审批、项目规划、建立团队、批准章程等。

第二阶段：项目实施，是指为确保慈善项目顺利完成目标，围绕项目计划开展的一系列多种类型的工作，主要包括确认任务范围、选择材料或服务供应商、开展慈善活动、质量管理、团队建设、合同管理等。

第三阶段：项目验收，是指核查慈善项目计划规定范围内各项工作是否全部完成，可交付成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中的行为，包括准备验收材料、验收申请的提出和审批、验收考察、项目整改等。

第四阶段：项目评估，是指对慈善项目目标的实现程度进行检验与反馈的行为，包括提交评估申请、制定评估计划、审查评估材料、形成评估报告、材料报送和归档等。

三、慈善项目干系人确认

（一）干系人识别

慈善项目干系人识别的完整性及其在慈善项目各生命阶段的影响，直接关系着管理措施的预期效果。识别慈善项目干系人就是厘清参与项目或利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织。结合慈善项目的特点，详细罗列慈善项目干系人的期望和影响，如表1所示。

表1 慈善项目干系人的期望和影响

（二）干系人分析

不同干系人在慈善项目中的责任和职权各不相同，并且随着慈善项目生命周期的进展而变化。为了区分不同干系人对慈善项目结果的关注度和改变项目计划或执行的能力，本研究以“权力利益方格”对慈善项目各阶段干系人进行分析。

项目启动阶段，涉及到的干系人有：①项目团队成员、②项目审批机构、④慈善组织内其他职能部门与员工、⑤捐助主体（个人）、⑥捐助主体（企业）、⑦受助群体、⑧项目竞争组织、⑭政府部门。慈善项目启动阶段干系人“权力利益方格”如图1所示。捐助主体（企业）作为项目的发起者，一方面掌握了项目的资金来源，是项目能否顺利启动的关键因素；另一方面为了实现企业的社会目标，迫切希望项目能够如期启动。项目团队成员在项目规划阶段付出了大量精力，迫切希望项目获得批准。项目审批机构和政府部门分别掌握了审批的关键权力和政策环境，在项目启动阶段至关重要。慈善组织内其他职能部门与员工的配合度在一定程度上影响项目的启动。受助群体提供真实信息是项目需求调研工作顺利开展的基础。

图1 慈善项目启动阶段干系人“权力利益方格”

项目实施阶段，涉及到的干系人有：①项目团队成员、④慈善组织内其他职能部门与员工、⑤捐助主体（个人）、⑥捐助主体（企业）、⑦受助群体、⑨项目合作伙伴、⑪材料或服务供应商、⑫大众媒体、⑬社会公众、⑭政府部门、⑮项目周边居民。慈善项目实施阶段干系人“权力利益方格”如图2所示。项目团队成员和项目合作伙伴是项目实施的主体，他们决定了慈善项目的质量，也迫切希望项目能够顺利开展。大众媒体和政府部门把控了项目的舆论和政策环境，十分关键。材料或服务供应商虽然不关注慈善项目的结果，但对项目的质量和成本有着巨大的影响。受助群体、捐助主体（企业）、捐助主体（个人）、社会公众分别出于自身的需求和对社会安定、公平的需求，非常关注慈善项目取得的成果。同时，项目在实施阶段同样需要得到慈善组织内其他职能部门与员工以及项目周边居民的积极配合。

图2 慈善项目实施阶段干系人“权力利益方格”

项目验收阶段，涉及到的干系人有：①项目团队成员、③项目验收团队、⑤捐助主体（个人）、⑥捐助主体（企业）、⑦受助群体、⑨项目合作伙伴、⑮项目周边居民。慈善项目验收阶段干系人“权力利益方格”如图3所示。在项目验收阶段，既需要项目合作伙伴积极配合验收工作，反过来项目合作伙伴也非常期望项目能够通过验收，从而获得相应的社会声誉。虽然项目验收团队在此阶段掌握了绝对权力，但是受助群体对验收团队的反馈将在很大程度上影响项目的验收结果。项目周边居民的反馈也会影响项目验收团队的评价。就对验收结果的关注度而言，项目团队成员和捐助主体（企业）最强烈，捐助主体（个人）稍弱。

图3 慈善项目验收阶段干系人“权力利益方格”

项目评估阶段，涉及到的干系人有：①项目团队成员、④慈善组织内其他职能部门与员工、⑤捐助主体（个人）、⑥捐助主体（企业）、⑦受助群体、⑨项目合作伙伴、⑩项目评估团队、⑫大众媒体、⑬社会公众、⑭政府部门。慈善项目评估阶段干系人“权力利益方格”如图4所示。在项目评估阶段，出现了非常有趣的现象，没有人既掌握绝对权力又非常关注结果，但正因为如此，才能确保慈善评估的客观公平。项目评估团队对评估结果具有决定权，受助群体的反馈是项目评估的重要依据。慈善组织内其他职能部门与员工、项目合作伙伴对评估结果的高度关注主要出于对自身声誉的关注，而捐助主体（企业）、捐助主体（个人）、大众媒体、社会公众和政府部门对评估结果的高度关注则是出于对社会矛盾、社会公平正义和慈善组织可信度的关注。项目团队成员对评估结果也有一定的关注。

图4 慈善项目评估阶段干系人“权力利益方格”

四、慈善项目干系人管理策略

在制定慈善项目干系人管理策略时，应当首先关注处在“权力利益方格”B区的干系人，他们既有很高的权力，又很关注项目的结果，在项目干系人中占据核心地位，应采取积极有力的行动以求得B区干系人的满意，并与其随时沟通项目情况。A区和D区干系人在项目干系人管理中处于重要地位。A区干系人具有“权力高、对项目结果关注度低”的特点，应全力争取他们的支持；D区干系人尽管权力低，但对慈善项目结果的关注度高，应当随时告知项目状况，关注他们的利益，以维持他们的满意度。虽然C区干系人属于边缘型干系人，但仍然需要积极关注和正确对待，保持他们的支持、降低他们的敌意。

（一）慈善项目启动阶段干系人管理策略

针对捐助主体（企业），应当努力寻找慈善项目与企业的利益交叉点，主动亮出可以和企业进行交换的条件以及政府的相关政策，在项目设计上尽量站在企业的角度为企业参与慈善活动创造条件，以获取更大的资金支持。同时，应通过会议、邮件等方式及时汇报项目调研和规划制定的情况，确保企业对项目情况的全面掌握。针对项目团队成员，应当及时给予鼓励和关怀，以保持成员的积极性。针对项目审批机构，应当指派专人跟踪办理审批系列事务，及时提交项目资料，使其对项目充满信心。针对政府部门，应当多关注政府的治理困境，制作专门的规范文件来陈述慈善项目的具体情况，寻找民众关切与政府工作重点的契合之处，向相关部门提出合理化的建议和诉求，以争取政府的政策支持。针对慈善组织内其他职能部门与员工、受助群体，应当及时关注和处理他们的反馈意见，以获得他们的支持和理解。

（二）慈善项目实施阶段干系人管理策略

针对项目团队成员和项目合作伙伴，应当建立常态化的项目沟通机制，保证成员和组织间的信息传递与共享；重视他们在工作过程中的反馈情况，及时准确地对项目情况进行追踪；重视项目团队建设，利用各种激励措施优化团队管理，增强团队凝聚力，以实现团队绩效及产出的最大化。针对大众媒体，应当安排专业人士负责与媒体进行及时沟通，建立信息互动机制，主动提供项目相关信息，自觉接受媒体监督。针对政府部门，应当经常书面汇报项目情况，注重与政府部门的沟通技巧，主动寻求政府相关人员的参与。针对材料或服务供应商，应当做到控制价格，不拖欠货款，以免对项目造成负面影响。针对受助群体、捐助主体（企业）、捐助主体（个人）、社会公众，可通过微信、微博等新媒体，主动及时地公布项目信息，尤其是资金流向及项目改善情况，建立沟通反馈机制，及时处理社会公众的意见和建议。针对慈善组织内其他职能部门与员工以及项目周边居民，应当尽量不增加他们的工作和生活负担，做好解释工作，并宣传项目的进展成果，以获得他们的认可和支持。

（三）慈善项目验收阶段干系人管理策略

针对项目合作伙伴，出于利益和诉求的一致性，应当通过常态化沟通机制保持相互间的良好关系，以获得他们在验收阶段的积极配合。针对项目验收团队，在验收材料的准备上应当做到完善、规范、真实和准确，积极配合验收工作，及时整改发现的问题。针对项目周边居民，应当提前走访，处理居民反馈的问题，确保不给验收工作带来负面影响。针对项目团队成员和捐助主体（企业），应当及时书面通报项目验收情况。针对捐助主体（个人），应当通过媒体公布项目验收情况。

（四）慈善项目评估阶段干系人管理策略

针对项目评估团队，应当按要求准备规范的评估材料并积极配合评估工作。针对受助群体，应当在项目工作结束后持续关注其诉求和困境改善的实际情况，做好详细的跟踪记录。针对慈善组织内其他职能部门与员工、项目合作伙伴、项目团队成员、捐助主体（企业），应当及时书面通报项目的评估情况。针对捐助主体（个人）、大众媒体、社会公众和政府部门，应当主动做好信息公开工作。