集团型军工企业流程与规则运行体系建设浅析

/中国航天科工飞航技术研究院

流程规则运行体系不是简单的一套系统，亦不是简单的流程汇编，而是通过信息化手段建立流程管理常态化、可视化的管理工具，是以流程管理为核心整合职责、制度、指标、绩效、风险、标准，从而实现集业务运营、知识管理、风险管控、IT支撑、流程绩效为一体的集成化共享平台，通过流程规则运行体系可以看清公司的运营脉络、业务路径、职责分工、节点配合、风险控制、知识共享、流程绩效以及系统现状。

集团型企业流程与规则运行体系主要涉及总部、二级单位以及三/四级单位的业务流程与业务运行规则，按照业务特点实现集团战略管控、精细化管理以及业务运营等不同层级的业务流程与规则管理。

流程按照分类包括职能流程和端到端流程2种。其中，职能流程是按照职能部门分工形成顶层流程框架，并逐级将业务分解成若干业务域，直至最末级流程；端到端流程是通过识别服务对象需求到需求得到满足的流程。端到端集成式识别不同的需求端，包括客户、员工、监管机构等利益相关者，如客户发起订单到交付客户产品、员工报销流程等端到端流程。

一、国内外流程管理发展趋势

1.国外企业流程管理

西门子公司通过设立专职的流程管理部门规范和标准，构建了全球统一的流程管理平台，逐步促进了企业管理水平的提升；GE航空（GEAviation）集团对流程管理进行推进，并把流程管理从工具、方法上升到企业的战略和文化层面，通过流程管理的推广和实施带来了可观的效益，在1996-2000年的5年时间里为公司节约了25亿美元，使企业利润率从1996年的14.8%上升到2000年的18.9%；雷神和洛克希德·马丁等公司也都通过流程变革和信息化的实施，确保其持续保持或增强竞争优势，如洛马公司就建立了一套全球通用的流程，并通过一个系统SAP来实现流程的落地和不断优化。

2.国内企业流程管理

二、集团型军工企业流程管理现状

随着军工企业业务涉及的范围越来越广泛，如果缺乏统一的业务流程管理机制与工具，企业总部与二、三级单位之间，业务系统之间以及员工之间的协作长期处于离散状态，不利于整个业务流程的管理与优化。

1.流程管理专业化程度不高

由于缺乏规范的流程，各单位工作流程不统一、管理不规范，对于同样的业务内容，不同的单位可能采用不同的流程进行处理。流程与规则运行体系不健全主要体现在未建立分类分级的流程框架，没有“自上而下”的流程理念，存在流程缺失、流程断点等问题，导致流程间相互孤立，业务不连贯、不顺畅，不利于企业开展系统的流程管理工作。

2.业务流程的管理、监控、优化相对薄弱

业务流程管理是一项综合的、复杂的工作，涉及大量人员和业务系统，无法仅靠几个业务系统的集成就能全部覆盖。企业大部分的信息化建设实现了一些流程的执行，但大多数仅限于部门级，还没有实现对业务流程的监控测量分析，而且业务监控指标中的数据变量来源不唯一，无法支撑业务流程的“事中”监管和“事后”分析，实现业务流程持续优化。同时，各种管理变革方法更多关注流程、关注过程，而目前企业绩效考核多数只关注结果，没有将业务流程过程绩效一并纳入考核，这也会影响企业战略实施的效果。

3.未建立流程管理部门，业务部门分而治之

目前，大多数的军工企业没有配置专门的流程管理部门推动流程管理，导致流程管理不系统、不专业、不规范。内部各二、三级单位管理水平不一，整体还属于职能型管理，更多的是从部门的角度而不是从流程的角度办事，存在部门职责重复或边界不清的问题。

4.流程与规则运行体系建设的必要性

综合国内外以及企业管理发展需要，企业的持续竞争优势将更多地出自流程管理技术，面临全球经济、金融、信息化的迅猛发展，以流程与规则运行体系带来的企业战略落地的价值导向正受热捧。军工集团的流程与规则运行体系建设应基于国内外流程管理先进模式开展自身建设。

流程与规则运行体系建设的必要性主要体现在2个方面：一是精细化管理的需要，基于精细化管控的高效流程是提升企业竞争力和凝聚力的重要保证，流程管理的本质即是精细化管理，精细化管理的精髓在于各种流程的细化与标准化，通过流程管理建立覆盖全集团范围、业务财务一体化关联的共性指标监控和追溯体系，实时掌握所属各单位科研生产、经营管理的整体状况，实现集团的精细化管理；二是两化融合水平，实现决策、管理和服务智能化的需要，随着信息化建设的不断推进，信息化基础环境进一步完善，同时研发设计、生产过程、生产设备的工业化技术在快速推进中，开展流程与规则运行体系的建设，使信息化应用成为承载业务作业流程并实现业务数据自动传递和集成的使能器，促进企业业务和信息化融合水平的提高。

新经济环境下对于中小制造企业不单是机会，也有不少挑战，以往的问题更加凸显出来。中小企业应当意识到这些情况，同时积极应对，适应市场的演化，保持长远健康成长。

三、流程与规则运行体系建设思路

以业务与信息化融合为目的，以信息化、智能化、协同应用为基础，以信息技术平台为依托，建立长效管理机制，具体包括以下几个方面：

一是成立流程管理组织，专设流程管理部门，对企业流程与规则运行体系建设过程中产生的流程资产进行全生命周期管理。

二是建立流程与规则运行体系的运行机制，制定支撑流程与规则运行体系长效运转需遵照执行的流程责任人机制、流程运作机制、流程激励机制、流程决策机制等各类机制。

三是制定标准规范，实现流程管理规范化、标准化，为业务流程的持续优化提供体系保障与指导。

四是采用“自上而下”和“自下而上”相结合的方法，开展全面流程梳理工作。

五是搭建支撑流程与规则运行体系的信息技术平台，支撑流程与规则运行体系的建模、可视化、实施应用、监控分析、绩效审计等业务应用。

六是根据建设情况开展流程建设绩效评估，科学设计绩效目标，分解绩效目标，监控并评价绩效指标的完成情况，推动按照预先设计的流程执行，确保流程执行结果在预期可控。

四、军工企业流程规则体系建设实施方法

1.流程梳理

企业管理水平的提升需要先“理清楚”，然后才能“管起来”和“持续优化”。“理清楚”就是要通过有效的流程梳理方法与步骤梳理出一套符合企业现状的业务流程。

一是基于Aris工具搭建流程架构。从职能型流程和端到端流程2个维度搭建企业流程架构，组合形成企业流程整体架构。其中，职能型流程架构可按流程地图、流程区域图、主流程、末级流程、操作说明的层次进行梳理；端到端流程是指为企业利益相关者直接创造核心价值的流程，从利益相关者需求出发，到为利益相关者提供满意的产品或服务结束的一条完整价值链。

通过流程接口技术实现职能流程架构所分割的业务流程之间的端到端关联，如图1所示。通过“Y”式结构流程架构的设计方案，可以快速高效地“理清楚”流程架构，实现层级明确、分类清晰。

二是用房式结构梳理业务流程。此方法的原理是，当需要梳理流程时，不是直接绘制流程图，而是先梳理流程的节点要素，然后通过关联将节点要素拼装成流程。房式结构流程梳理方法的典型过程如图2所示。

通过使用流程建模工具和房式结构流程梳理方法，能够快速高效地“理清楚”流程，实现要素统一、逻辑清晰的流程模型。

三是形成一套统一管理的标准流程库。通过方法论完成流程架构搭建与流程梳理后，可形成一套描述企业业务运营过程的标准流程库。流程的统一管理将成为未来集团长期开展流程管理工作的保障，为规则库、制度管理、分析、提升、执行提供统一的工具和平台。

四是整合流程与多管理体系的要求。分析组成管理体系的管理文件与流程的相关性,对于不同类型的管理文件，采用不同的整合方法。对管理文件进行分析和分解后，通过ARIS平台将管理文件的内容对象化，然后将“交互相关”管理文件条款中的“规则”对象对应到流程或流程步骤上，将“整体相关”管理文件直接对应到流程或流程步骤上，将“整体无关”的管理文件对应到所需要岗位上。

2.流程可视化展现

通过流程发布，将ARIS中的原有模型从不同维度进行展现。以每个员工为独立用户，展现其所涉及的所有流程、流程步骤、管理标准、工作标准、输入输出表单等内容，并集中在一个页面进行展现。通过流程发布平台，可直接从一个管理要素切入查询相关联的其它管理要素，能够从一个表单切入查询相关联的流程步骤、岗位、管理标准等。构建友好性强、用户体验度佳的员工使用界面，将岗位手册、流程手册的信息通过结构化形式进行动态展现，大大提升了员工查询的便捷性和用户体验，对于员工使用流程管理项目成果的便利性、长效性和积极性都很有帮助。

图1 端到端流程架构

图2 房式结构梳理企业的管理要素

3.流程实施落地

流程实施落地主要面向需要通过信息化手段实现执行落地的流程。将梳理好的流程与规则业务模型输出，提供技术部门流程执行系统开发人员使用的原始流程需求说明文档，其中流程模型主要用于概览流程运行的基本过程和各活动间的业务逻辑，流程模型中各活动关联的岗位，作为系统开发原始的关联用户需求，流程模型中各活动关联制度和标准，作为系统开发原始表单需求，供流程开发人员使用。

技术部门系统开发人员依据流程需求说明文档，制定流程落地实施技术方案，针对需要调整的技术细节，会同业务部门在不影响业务正常运转的前提下进行系统设计，并在双方达到共识，进行系统开发。

流程执行系统上线前，由以业务人员为主、以测试人员为辅组成需求偏离测试组，对照实际业务流程，对比系统实现功能评估需求偏离，并根据结果完成上线前调整工作。

流程上线后，建立流程定期反馈解决机制，业务部门用户对上线流程运行期间产生的问题要及时反馈给各技术部门，技术部门会同流程主管部门研讨解决方案并及时调整系统，实现持续改进。

4.流程监控与分析

一是监控预警上线流程。流程监控预警平台的建设用于实时监控已在系统中固化的流程运行状态，根据该流程在梳理规则库中关联的指标，设定在整条流程中的活动阈值，控制流程执行过程中的预警范围，一旦超出活动阈值即启动熔断机制。从事中控制分析角度，提示预警消息、进行运行熔断控制，通过复杂的事件关联处理与分析、图形化图表与报表展现、准实时的预警，实现在线监控与在线审计，辅助流程用户发现可能存在的问题或者机会，辅助领导层实现业务决策的制定。

二是考核流程执行情况。流程绩效考核平台的建设用于深化应用流程执行数据，并嵌入流程绩效考核机制，实现流程执行数据最大维度的应用。通过流程绩效考核平台定期获取流程执行系统中的流程执行数据，将流程执行数据还原成一条实际执行的流程实例，按照该流程在梳理规则库中关联的考核指标，将还原的流程进行深度分析，提出违反业务规则、异常流程的操作执行、绩效指标分析、流程的瓶颈、计算流程运转周期、概览流程执行状态、定位流程冗余节点、分析流程组织关系等，将以上信息归纳总结评估后给出流程考核结果，并据此进行持续优化。

现代商业市场的竞争，已不再是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”。对于企业管理而言，如何真正实现敏捷的精细化管理，已经成为企业发展的核心竞争之一。对流程规则体系的概念、国内外流程管理趋势的掌握，以及对类似集团型军工企业流程管理现状的分析与流程管理的了解，并从实践中总结一套可能适用于企业的流程管理方案，是未来先进企业必需进行的管理改革。