融合背景下赫斯特集团的应对策略及成果

文/谭菁菁

作为综合性传媒集团，赫斯特集团直面新媒体的挑战，在融合发展中做出了一系列的转型探索，其策略和经验值得总结和借鉴。在当前传统媒体备受冲击的大背景下，赫斯特集团还保持了连续8年的营业收入和利润的稳定和增长。2017年年度财报营收为108亿美元，2018年的年度营收增长至114亿美元。集团现任董事长和首席执行官Steven R. Swartz在2019年初声称对集团未来持续增长保有信心。

在全球化和数字化浪潮愈来愈猛烈的大趋势下，传统媒体在互联网变革中面临的转型压力愈来愈大。新兴媒体的发展之快、覆盖之广超乎想象，多种形式的传播渠道风生水起，云技术、大数据、虚拟现实和人工智能等新技术的出现和应用，不断催生新的传媒业态。美国传媒业在融合转型和博弈的过程中进行了诸多的探索，占据一定的先导地位，一些大型传媒集团在应对转型过程中，积累了丰富的运营经验，取得了相当的成果。笔者在参加由国家新闻出版署组织的2019赴美国“媒介融合背景下传统媒体应对策略培训班”学习过程中，重点关注了美国赫斯特集团。作为综合性传媒集团，赫斯特集团直面新媒体的挑战，在融合发展中做出了一系列的转型探索，其策略和经验值得总结和借鉴。

赫斯特集团的发展现状

赫斯特集团（Hearst Corporation）是一家私有媒体集团，成立于1887年，至今已有132年的历史，由威廉·兰道夫·赫斯特创建，总部位于美国纽约市曼哈顿的赫斯特大厦。

赫斯特集团拥有1 5 家日报和3 0 多家周报， 其中包括《 休斯敦纪事报》(Houston Chronicle)、《旧金山纪事报》(San Francisco Chronicle)、《圣安东尼奥新闻快报》(San Antonio Express-News)和《奥尔巴尼时报》(Albany Times Union)；在全球拥有3 0 0 多个版本的杂志，包括《时尚芭莎》（Harper's Bazaar）、《好主妇》（Good Housekeeping）、《大都会》（C o s m o p o l i t a n）、《时尚先生》（Esquire）、《世界时装之苑》（ELLE）和《奥普拉杂志》（The Oprah Magazine）等；赫斯特电视公司管理31家电视台，覆盖美国18%的电视观众，拥有的有线电视网主要包括Lifetime、A&E、History和ESPN；赫斯特集团还涉足商业出版、互联网和市场商业数据服务、电视制作、资本投资、报纸发行和房地产领域，是美国最大的多元化传媒集团之一。在当前传统媒体备受冲击的大背景下，赫斯特集团还保持了连续8年的营业收入和利润的稳定和增长。2017年年度财报营收为108亿美元，2018年的年度营收增长至114亿美元。集团现任董事长和首席执行官Steven R. Swartz在2019年初声称对集团未来持续增长保有信心。

调整战略，构建多元业务结构

随着新媒体的崛起和移动互联网时代的到来，原有的媒体市场格局被打破，传统媒体业务受到巨大冲击。赫斯特选择加速推进传统媒体业务的转型，同时培养新的核心业务，构建以传统媒体为核心的多元业务结构，以适应媒体融合发展的大环境。

一是强化传统主业——纸媒业务。纸媒业务受到的冲击已毋庸置疑，但这块业务是赫斯特集团的根基，赫斯特坚持发展纸媒业务，一边提升业务的核心实力，增强纸媒内容的生命力，一边积极推动数字化转型，促使整体业务升级。

其一，用“多样性”策略来开拓杂志的细分市场。通过收购或直接创办不同领域的新刊，来稳定整体市场份额。比如2011年收购了法国华榭集团旗下百余种杂志，包括华榭中国的《世界时装之苑》（Elle）、《嘉人》（MarieClaire）等；2013年收购了《Woman's Day》《Car and Driver》《Road and Track》；2014年与奥兹医生合作推出新刊《Dr.OZ The Good Life》；2018年，从 Rodale公司收购了杂志《男性健康》《女性健康》和《跑步者的世界》等。这一策略让赫斯特的纸媒业务涉及了从女性、男性、时尚到家居、汽车到医学保健等众多细分品类，覆盖了更广阔的受众市场。其核心价值在巩固了市场份额。

其二，用“国际化”策略来扩张品牌影响力。在全球范围内授权旗下知名品牌杂志的版权，这些品牌包括《大都会》（Cosmopolitan）、《世界时装之苑》（Elle）、《嘉人》（MarieClaire）、《十七岁》（Seventeen）等时尚杂志。这一策略使得赫斯特集团在全球的杂志版本达到了300多种，极大的巩固了市场地位。

其三，力推纸媒的数字化转型。赫斯特集团纸媒业务的数字化转型进行了几个阶段的推进：最初是纸质版本数字化，并建设相关内容的网站和APP；接着是生产纯数字化的内容产品，而非简单复制纸质版内容，培养真正的数字读者和用户；然后是突破纸媒业务边界，延长产业链。发展至今，赫斯特数字传媒共运营了28个网站，数十个APP。同时，赫斯特杂志向新媒体平台生产数字化内容，已为苹果系统和安卓平台出版了超过150个应用和数字版本，有力推动了纸媒业务的全面转型。

二是打造多元业务核心。面对市场环境的变化，赫斯特将核心业务由传统媒体扩展为新媒体、商业数据和资本投资并举，构建了传媒集团新的多元业务格局。

为了增强集团在电视业务上的市场竞争力，赫斯特持续大规模的收购。一方面，扩大业务覆盖范围，完善产业链，增强电视内容的生产能力；另一方面，电视业务的良性发展，有效反哺了纸媒业务，同时也支撑了商业数据业务的发展，共建了融合业务平台。赫斯特的电视业务最早开始于1948年，拥有Lifetime、A&E Television Networks、History和ESPN等知名有线电视网，并从事电视内容生产。在2014至2016年间，集团从NBC和ABC分别获得WVTM和WJCL两家电视台；之后又以8125万美金收购了由梦工厂控股的YouTube电视网络AwesomenessTV （简称ATV）的25%的股份，这一收购，为原本以全球男性电视观众为主的赫斯特补充了年轻的女性观众。赫斯特杂志国际集团旗下的杂志《十七岁》（Seventeen）就与ATV展开合作，将针对青少年的视频节目内容和杂志内容相结合，实现媒介融合、业务融合。

商业数据业务，是基于大数据挖掘与分析，向金融、健康、时尚、汽车等诸多专业领域的专业机构和人士提供数据支持与解决方案的业务。该业务板块成为了赫斯特集团近几年来异军突起的核心业务板块，2018年的年度营收占到了整个集团的三分之一。赫斯特在商业数据领域的扩张过程中，很好地运用了发展策略：当商业数据业务在一个领域取得成功后，便将其经验应用于相近领域，从而不断扩展。赫斯特的商业数据业务最早起源于杂志，当时为旗下一本引领消费者生活方式的《Motor》杂志建立了基础数据库，之后发展为能够提供全美汽车维修数据的数据库。这一经验被运用到另一本杂志上。20世纪90年代，旗下《American Druggist 》还只是一份医药杂志，但其后却在建立数据库的基础上成功发展成为全美领先的医药信息服务提供商，为医院和药房提供各种数据支持与参考。

资本投资是赫斯特集团保持增长的重要策略。在过去8年间，赫斯特集团保持每年近20亿美元的收购或合并，在商业媒体业务中尤其倾向于收购成长型新兴企业。2014年，赫斯特以19亿美元增持全球排名前三的评级机构惠誉集团（Fitch Group）的股份，持有股份从30%增至80%；2018年将剩下的20%股权收入囊中，全资拥有了惠誉集团。这一策略有利地夯实了赫斯特在数据分析市场的全球实力和霸主地位，全面提升了商业数据业务板块的价值。

赫斯特资本作为集团的投资业务板块，已经在全球拥有超过100个成功投资案例，尤其关注在媒体与技术融合领域的投资。电子阅读器风靡至今，亚马逊 Kindle 等电子阅读器所使用的电子墨水屏技术均由一家名为 E-Ink 的厂商提供，而赫斯特资本正是其背后的投资方之一。赫斯特资本从2008年开始对社交新闻平台 Buzzfeed 进行了 A 轮投资，并在随后的几轮投资中均有参与，十年来一路见证Buzzfeed 从名不见经传、备受质疑的小新媒体公司成长为巨额估值的新媒体中坚力量。

重塑内容，为核心生产力赋能

毫无疑问，传统媒体机构的核心价值在于内容生产，内容始终是根本，是显现核心力的优势所在。在互联网格局下，为适应新媒体时代读者的阅读需求，打造最佳阅读体验，增加内容黏性，传统内容需要被重塑，需要与新技术新手段加以融合。以传统纸媒起家的赫斯特集团，着力通过三种方式来重塑自身的内容优势，为这一核心生产力赋能。

一是线上线下原创内容并重。赫斯特杂志集团在线下传统纸媒内容数字化的进程中，起初只是将线下内容照搬平移到线上，这样导致受众不再购买纸质版杂志，而是直接上网看免费版内容。对此集团及时做出调整，转而专注于生产新的、具有原创性、易于传播的线上内容，进而与纸质版的内容之间形成互补。线上媒体生产那些时效性强、易于分享和传播的内容，而线下纸媒则延续专业、有深度的内容生产。因为线上内容的原创性，集团为线上数字版杂志制定了高于纸质版杂志的定价，以培养纯粹的数字读者。以杂志《Cosmopolitan》为例，纸质版每年订阅费用10美元，iPad版本每年订阅费19.9美元。这一举措是为了缓解传统业务和新业务之间的左右手互博的矛盾，同时，通过培养数字读者，降低了对广告收入的依赖，产生了新的营收来源。2018年赫斯特杂志集团的付费数字读者比例达到了杂志总发行量的15%。

二是加强内容的立体化呈现。为了将原有的传统文本格式内容转化成音视频相结合的立体化形式，赫斯特集团专门成立了数字视频工作室，还建立了一个数字视频图书馆，该图书馆目前存有数万个集团旗下各媒体制作的视频资料。视频已渐渐成为核心内容，越来越多的视频被插在杂志的数字版文章中，有的视频是为某篇文章专门制作的视频，有的视频则是与此文章相关的内容视频。2018年赫斯特杂志集团的数字平台读者访问量突破纪录，其中视频的点击访问量增长到2017年的两倍多。此外，集团旗下的一些品牌杂志还在应用虚拟现实技术和人工智能技术方面作出了不少尝试，比如在社交媒体平台用开发的智能机器人实时播报新闻，一些时尚杂志运用虚拟“网红”形象在社交平台上制造品牌影响力，还有些杂志将内容拍摄成虚拟现实影片，开发虚拟现实的VR，从而使得内容的传播范围和传播速度都得以大大的提升。

三是通过“合作”，催生更有针对性的内容。“就当下而言，好的内容创作者，在拥有了更多信息和数据之后，反而会变得更具创造力！关键是通过合作，创造出更有市场针对性的内容（Content with Purpose）。”在参观赫斯特集团总部时，赫斯特杂志集团总裁 Troy Young对我们说。Troy Young在数字媒体和广告领域拥有超过20年的从业经验，曾在 Say Media 和Omnicom 等多家媒体公司任职。2013年，他被任命为赫斯特集团的数字媒体总裁，负责管理集团在美国21个数字品牌的发展；2018年 7月，担任赫斯特杂志集团的新任总裁，负责管理全球业务，包括超过300 本不同的杂志和240个数字品牌。针对一些有标志意义的重要事件，不同的媒体合作可以发挥更广阔的内容影响力。在美国有一位女性外出慢跑时失踪了，为了报道这件事，赫斯特杂志集团旗下的两个品牌杂志《Cosmopolitan》 和《Runner's World》进行了一场合作，对这件事情进行了跟踪报道。虽然媒体受众各不相同，但是读者对好内容的需求却是一样的，两本杂志的读者都希望知道这件事背后的真相。尽管《Cosmopolitan》主要针对年轻女性，《Runner's World》主要针对跑步爱好者，但这次的合作收效依然非常出色。

关注技术，建设转型融合平台

赫斯特集团尽管不是一家以技术为核心的传媒企业，但对传媒新科技特别重视，积极推进数字转型，其对技术的关注和运用走在了全美媒体行业前列。

一是注重技术运用，深化数字化转型。近年来，赫斯特集团与技术公司合作，将技术运用于数字化转型。

早在2010年，赫斯特就成立了移动应用程序（APP）实验室，旨在为各移动终端，如iPad、iPhone和Kindle等提供内容服务。创办一年多后就为旗下各品牌杂志推出了70多款针对移动终端的软件和产品，据赫斯特集团当年公开的数据，其广告收入比上年增长了46%。

赫斯特集团还和皮克斯公司有长达数年的合作，为了提高数字端的图像画面质量，赫斯特将皮克斯的视觉技术运用到了网站广告以及电子商务需要的图像和视频当中，使得用户能在高质量的画面中实现阅读或消费购买行为。例如，《Cosmopolitan》杂志和《Cover Girl》杂志合作，在纽约时代广场举办了一次品牌庆祝活动，赫斯特集团通过自己的商业媒体数据分析和相关数据产品，为杂志的品牌客户提供了活动的现场实况与数字媒体联动的全媒体解决方案，从而达到了推广品牌的效果。这样一次技术支持，对整个业务平台的融合性推进起到了不可忽视的作用。

赫斯特集团和技术公司格式动力公司（F o r m a t Dynamics）合作推出了“清洁打印”项目，通过读者打印网络杂志而找到了新的盈利模式。用户选取内容然后打印，打印版上会去除那些冗余信息，只留下广告主投放的一条广告在页面的底部。这种广告投放方式更容易送达目标客户，因为选择相关内容的客户多半会是这类商品的意向顾客。“清洁打印”最初是在《好主妇》（Good Housekeeping）的杂志数字版上使用，受到了广告商们的欢迎，继而推广到其他品牌杂志的数字版上。这样一项技术的运用，给赫斯特集团带来了可观的广告收入。

为了使内容格式能够适用于各种移动终端，产生更强交互性，赫斯特集团和科技公司GENWI（Generation Wireless）合作，对杂志网站实施了HTML5技术改造。HTML5可以对内容进行重新排版来适应不同的移动设备，还具有卓越的音频和视频支持，可以制作复杂或交互式的动画。

二是用技术支撑资源的内部共享。正如赫斯特杂志集团总裁Troy Young所称：“Collaboration（合作）是我们的一大优势！”为了强化“合作”这一重要策略，Troy Young 还推动了“Media OS”平台的诞生。赫斯特杂志集团在2015年投资约1.5亿美元开发了数字出版平台“Media OS”，杂志集团旗下遍布全球的杂志和内容创造者，都可以通过这一平台联系在一起，并激发更多的合作与互动。同时，这个平台还能研发各种新的数字技术，从内容创作、数据分析，到广告管理、内容投放，所有新技术都能让各个国家的各个业务部门从中受益。此外，赫斯特杂志集团还有一个“数据化分析行业信息”的“Slack” 系统，里面有当下最新的行业资讯，也有某行业品牌在过去几个月来自不同渠道的流量表现，还有某些最热事件的流量来源和组成等。“Media OS”平台和“Slack” 系统的信息对于赫斯特杂志集团内部的所有内容创造者完全公开，各个部门之间可以互相学习，互相补足。

在2018年，为了完成集团新的财务软件和人力资源系统的安装，赫斯特集团额外投资了2亿美元，为世界各地的赫斯特员工提供他们工作所需的工具。新的人力资源系统能够提供各种各样的数字培训课程，帮助员工应对挑战，持续提升工作技能。

创新营销，探索跨界合作模式

作为老牌传媒集团，赫斯特深谙营销推广之道。曾经在纽约市的各广告牌、美国各大机场、零售场所等展示宣传集团广告，除了海报还有视频短片。比起这样大手笔投入的传统营销手段，赫斯特在跨界营销领域的探索，更令人耳目一新。

一是与知名品牌商合作，跨界营销推广。赫斯特集团在YouTube上创办开设了两个频道：一个是“汽车频道”（Automotive Channel），主要内容资源来源于集团旗下杂志《名车志》（Car and Driver）、 《道路》（Road and Track）和《汽车修理》（Popular Mechanics）；另一个是“时装和美容频道”（Fashion and Beauty Channel），内容资源来自于《大都会》（Cosmopolitan）、《时尚芭莎》（Harper's Bazaar）、《嘉人》（Marie Claire）。赫斯特负责商业发展的副总裁Kimberly Lau称：“YouTube是全球最大的在线视频提供商，我们在这个平台上推出新的频道，吸引了更大范围的用户，有利于我们在线上线下推广产品！”

赫斯特集团与化妆品公司雅诗兰黛携手打造电子杂志来主推雅诗兰黛的当季一款新品。电子杂志的其他内容由赫斯特集团旗下时尚杂志如《世界时装之苑》《时尚芭莎》和《嘉人》提供，充分发挥了其内容品牌资源的优势。而雅诗兰黛将为这样一本专门的电子杂志支付不菲的广告费用。

二是提高与社交媒体的交互性。赫斯特集团的数字媒体中心单独成立了“读者和社交媒体”发展部，部门负责人Ross Geisel说：“我们致力于打造一个赫斯特杂志内容的社交平台，能够吸引读者来把这个平台上的话题和内容分享到其他社交媒体平台上，比如Facebook、Twitter、Snapchat、Youtube、Podcast等，让更大范围的读者群体看到我们的品牌内容。” 而赫斯特旗下的 《大都会》 《嘉人》 《世界时装之苑》等杂志的数字版本，也正在从系统和个性化服务上面提高与Facebook、Twitter等社交媒体的交互性，以便更好地做营销推广工作。

重视人才，推动组织创新发展

融合发展需要依靠大批掌握数字化内容生产、技术、运营、管理的新型人才，故而人才战略至关重要。

调整组织架构。早在2013年赫斯特集团就设立了数字出版部门，从组织层面来推动数字化转型。该部门集聚全集团的数字领域资源，建立内部数据库，面向整个集团提供信息提取、数据挖掘和数据建模等方面支持。赫斯特集团要求其他业务部门与之对接沟通，而该数字部门也需要对所有数字产品做出较为迅速的反应。同时集团开始全面调整运作格局，在经营层面的各环节为数字化转型发展铺设道路，持续增设新的部门和岗位，赋予其新的权力，先后成立了独立核算的数字化部门、技术部门和自主研发部门。2019年，集团的执行副总裁Mark Aldam将领导一个新的部门，工作重心是将人工智能和机器学习的应用深入到赫斯特集团所有业务的运营中，让更智能的数据收集、更深入的见解和精选的自动化技术相结合，升级整个集团的业务平台。

吸纳全媒体人才。赫斯特集团需为了吸引和培养适应媒体融合环境的人才，在几年间进行了较大规模的人事调整，并设立了新的职位，吸引全能型的新媒体人才，使得集团的融合发展计划得以执行落实。比如，从新闻聚合网站Buzzfeed引进了多名高管，增设了新的职位——集团首席运营官，2018年将原数字出版部的主管Troy Young升任为赫斯特国际杂志集团CEO。

赫斯特集团还积极鼓励编辑部和其他经营、技术部门之间加强合作，因为后者更关心受众对数字阅读和互动体验的感受，更多的着眼于构建、思考以及研究受众体验。不同类型人才之间的交流合作，可以激发组织创新发展。

集团还致力于整体提升数字媒体团队的人才实力，不断吸纳数字人才的加入，落实了人才为先的管理理念，推动了该集团数字化转型的创新发展。

结语

赫斯特集团的总部位于纽约的赫斯特大厦内。赫斯特大厦（HearstTower）由建筑设计师诺曼·福斯特（NormanFoster）设计，其特点是新的赫斯特大厦在老赫斯特大楼的原址上进行建设，完全保留了原有6层建筑的标志性石材外立面，将内部结构拆除后从中建起46层的不锈钢现代玻璃大厦。这样一座标志性大厦是新旧和谐，历史与现代浑然一体的创意之作。这似乎也恰恰契合了融合背景下的传统媒体：保有传统但又不是固守传统、依循历史画简单的延长线，而是开启了积极变革重生的新引擎——融合转型，在新媒体时代找到新的版图，焕发新的生命力。