践行精益化理念促进基建管理水平提升

摘要：介绍了精益管理的起源和基本理论，阐明了电网施工企业推行精益管理的重要意义，提出推进基建精益管理需要做好的十项工作。

关键词：精益管理；施工企业；安全生产；质量效益

1 精益管理的基本理论

精益管理起源于日本丰田。20世纪50年代，丰田汽车公司提出了丰田生产体系（TPS），80年代中期被歐美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器。近年来，精益管理在我国上海电力、中粮集团、华润电力、华电集团等企业已经广泛应用。

精益的核心思想就是在创造价值的目标下不断消除浪费，花费最小的资源及时交付高质量的满足客户要求的产品或服务。精益管理即是把精益生产系统管理（TPS）的成功经验进行具体化，是精益生产系统向领导管理系统的全面推展和深层次延伸，通过不断的提高顾客满意度、积极的降低成本、集中性的提高质量、加快整体的关键流程速度和改善资本投入，使企业实现经济效益的最大化。

南方电网公司明确了“两精两优、国际一流”发展战略和“185611”发展目标。“两精”中的第一个“精”，就是管理精益。就是要消除价值链各个环节的一切损耗浪费，提高资源利用效率和管理效率，要系统设计企业管理体系，统筹运用各种精益工具，以价值最大化为目标安排经营要素运作，优化配置企业资源，让企业内外兼修，实现企业效益最优、价值最大。

精益管理的理念，一是消除浪费，就是要审视业务流程的合理性，查找并消除工作中的浪费环节，提高管理效益和业务效率。二是创造价值，就是要以客户需求为导向，识别价值，创造价值。正所谓“为社会创造价值企业才有效益，为企业创造价值员工才有效益”，创造价值是国有企业的首要职责，也是我们必须坚持的工作导向。三是持续改善，就是要形成“改善永无止境”的习惯，立足岗位实施精益改善。四是精益求精，就是要追求尽善尽美，努力把工作做得更好。总体思路是，在“十二五”创先成果的基础上，以目标和问题为导向，运用全面标杆管理和全员自主改善两个载体，坚持结合实际、注重实用、务求实效，实施现场改善、管理优化、业务创新三类精益项目，建立项目管理、应用推广、精益人才、达标激励四个持续改进机制，做到干有方向、奔有目标、学有榜样，向科技要效率、向管理要效益，不断提升企业运营水平和业务能力。

2 推行精益管理的重要意义

当前，不可再生资源正在快速枯竭，这将导致资源价格不断提高，从而也带来企业成本急速增加。在激烈的市场竞争中，面对成本快速增加的压力，企业却很难将产品销售价格同步提高。因此，亏损将是一种普遍的经济现象。在此背景下，选择既能够满足质量要求，又能够快速降低成本且快速满足顾客需求的精益管理模式，就成为了一种普遍的企业追求。

当前，电力体制改革“放开两头、管住中间”的政策使得电网企业传统的电力统购统销模式已被打破，盈利模式转变为“准许成本+合理收益”。云南是全国电力体制改革综合试点省份，电源、电网、用户参与电力市场的热情高涨。在改革全面深化、竞争日益加剧的新形势下，我们的思想观念还有很多不适应的地方，工作还缺乏随市场变化而调整的灵活性，体制机制还不够完善。电网施工企业要积极拥护改革、支持改革，做改革的促进派和实干家。同时，我们也要切实增强转型升级的紧迫感和责任感，通过全面推行精益管理，持续提升管理水平，提高市场应变能力，获取竞争优势，赢得客户信任，实现全面、健康和可持续发展。

3 推进基建领域精益管理水平提升

基建工作是南方电网公司核心业务之一，是如期实现“成为具有全球竞争力的世界一流企业”的重要组成部分。但当前基建管理离精益化的目标还存在一些问题和困难。例如，部分关键指标与先进单位还有差距，安全管控压力大；员工业务水平还有待提高，关键岗位人员持证率偏低；业主项目部人员兼职严重，管理资源严重不足；电网建设外部环境矛盾突出，“依法合规”建设面临诸多风险；部分重要客户供电工程需求与建设程序所需合理时间也存在矛盾等等。

为实现到2020年，基建管理基础得到夯实，基建管理体系完善成熟，基建信息化全面建成，基建精益文化基本形成，基建关键指标达到国际一流水平的目标，需要全面开展基建精益管理，持续提升基建管理水平，要以目标和问题为导向，运用全面标杆管理和全员自主改善，统筹实施业务创新、管理优化、现场改善三类基建精益项目；积极推进基建技术创新，全面开展标准建设，持续提升基建项目技术水平，以资产全生命周期效益最优为目标，用先进适用的技术、优良的工程质量、合理的造价和工期建设公司投资的基建项目，努力建设安全、可靠、绿色、高效的智能电网。

一是要推进基建综合标杆管理建设，明确差距持续改进。开展基建技术、采购、安全、质量、进度、造价的标杆评价。按照业主项目部班组标杆星级标准评价模型，统筹开展业主项目部的标杆评价。开展内、外部对标工作，找到关键指标、业务能力差距，制定切实可行的追赶路径和行动计划，进行有重点的管理提升与改进。

二是实施全员自主改善。在基建5S管理基础上，推行基建7S管理，通过开展整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约等方面工作，消除施工过程中的各类损耗浪费，规范现场作业行为，提升现场管理水平。通过职工创新、QC小组等平台，立足本职工作，主动创新工作方法，提高工作效率，营造万众创新的氛围。

三是针对管理差距和短板，优化组织管理模式，创新管理方式，精简业务流程，提高效率、效益和服务水平。

四是健全基建技术创新管理体系，推动基建技术创新。鼓励技术创新；以基建年度技术创新交流会和“金点奖”为平台，广泛征集基建技术创新成果；以工程项目为依托，开展新技术、新材料、新工艺应用示范及标准设计和典型造价升级。

五是加强设计管理，持续提升工程设计质量，努力在工程设计环节消除浪费。应用好主、配网设计评审平台，严格管控设计质量；制定工程设计自主评审工作推进方案，2018年底前基本实现设计自主评审。

六是进一步强化基建安全管控，持续提升施工现场安全水平。优化完善基建安全管理办法和监督考核办法，促进基建安全管理责任制的落实；开展施工现场“7S”管理，持续提升基建工程现场安全文明管理水平。

七是改进基建进度管理，加强重点工程跟踪和协调。以指导工期作为基础，突出抓好项目开工、投产、竣工验收等关键节点的进度管控；加强重点工程跟踪协调，对项目建设重大问题定期协调解决，指导督促建设单位按计划完成重点工程建设任务。

八是深化造价全过程管理，提升基建项目投资效益。深化造价全过程管理，理顺基建投资、预算和资金管控关系，加强项目投资过程管控，提高投资效益；提高工程设计和建设预算质量，合理控制工程造价水平。

九是进一步规范基建采购管理，构建工程领域“不能腐”的长效机制。提升采购质量，严控腐败风险。

总之，精细化管理可以提高电网基建工程的质量，保障建设人员的安全，提高工程的施工效率，降低工程成本，对于电网建设有着重要的意义和影响。我们要以“撸起袖子加油干”的决心和信心，真抓实干，务求实效，为促进电网建设的快速发展不懈努力。

作者简介：王海燕，女，云南大理西电实业有限责任公司，大学学历，助理工程师，从事电力工程技术工作。

（作者单位：大理西电实业有限责任公司）