集体离职研究综述与展望*

邓靖松，刘小平，田舒敏

（中山大学 管理学院，广东 广州 510275）

一、引言

近年来集体离职现象受到了越来越多学者的关注，[1]现实中的离职行为往往也以集体离职居多。调查显示，离职现象通常不是随机发生的，而是以集群的方式出现，且这种集群性与员工拥有相似的非正式角色联结高度相关，离职员工的离职行为会通过暗示作用影响到留职员工的态度，从而导致集群式离职的“滚雪球效应”。[2]

由于集体离职造成的影响远远大于个体离职，[3]无论是人员流失规模，还是企业士气下降、企业形象受损等方面，集体离职给企业造成的影响都远远超过个体离职。[4]因此，相对于个体离职研究，研究集体离职问题具有更重要的现实意义。

随着人际互动过程对离职影响研究的增加，离职研究的关注点由个体离职转到群体层面的影响因素、社会交互过程机制及其影响。[5]虽然研究者认识到了研究集体离职的重要性，但是现有研究对于集体离职过程的探索还处在起步阶段，仍然没有统一的结论。就现有集体离职研究来看，当前研究更多关注集体离职的影响后果并探索其原因，集体离职现象中的过程机制仍然还不清晰，[6]而这是理解离职者产生离职意向过程机制的关键所在。本研究期望基于对以往研究进行回顾，深入考察离职群体中的互动机制，归纳集体离职的形成和发展过程。

二、集体离职的研究路径

本研究以中文关键词“集体离职”“群体离职”“组织离职”等在知网的CSSCI来源期刊，以及相对应的英文关键词collective turnover,group turnover, organizational turnover在EBSCOHost，ABI两个数据库的管理学和心理学领域中进行检索，可检索到全文的期刊论文自1981年以来共有405篇，其中理论综述158篇，研究报告247篇，历年的数量分布见图1，由图可知，该领域的研究文献量呈快速上升趋势。

图1 劳集体离职文献历年分布

对以上247篇实证研究报告的论文主题进行归类，大致可以分为影响因素与影响过程路径、群体互动过程路径、决策机制路径三条研究路径，对应的文献数量如表1所示，本研究将在以下部分对各研究路径的研究成果进行系统回顾。

表1 集体离职文献研究路径统计

（一） 集体离职的影响因素与影响过程路径

根据变量所处的层次，影响集体离职的影响因素可以分为4类：个体因素（如工作态度、组织承诺等）、群体因素（如群体凝聚力、群体文化）、组织因素（如人力资源管理政策等）、组织外部因素（如外部就业机会等）。

早期的离职研究关注个体因素对集体离职意向的影响，这些个体因素主要包括工作满意度和组织承诺相关的态度和情绪因素。例如Mowday的实证研究表明，当同事因为不喜欢所从事的工作而离职时，会提醒留任员工对自身工作的不满意。该研究指出当组织中有人因工作不满意离职时，对工作不满意的情绪会传递进而影响集体离职意向。[7]

随着集体离职研究的推进，研究重点逐渐从个体层面的影响因素转移到群体层面的影响因素，例如Sheehan探究同事离职对留任员工生产力的影响，发现当留任员工认为同事离职是由于工作不满意等反映现有工作的负面因素时，会增加离职意向，即群体共同的满意度会发展为集体离职。[8]郭淑惠在案例研究基础上提出的集体离职行为过程模型，突出了群体关系和领导者对集体离职行为发生的作用。该模型认为，工作性质、人格特质、组织文化与制度、领导者特征等因素会在群体关系的中介下，影响集体离职。[9]杨栩等人的研究以集体行动成因理论为基础，提出集体共同意识和成员结构会诱发集体离职意向，进而导致集体离职，该研究还探讨了离职者所在群体的网络特征与集体离职行为之间的关系。[10]

最近十年，集体离职研究学者更多关注组织层面和组织外部因素对集体离职行为的影响。张亦梅在知识型团队集体离职模型中指出，集体离职意愿受到内因（团队凝聚力、团队嵌入性及领导离职者的个人魅力）、外因（组织吸引力、共同愿景吸引力）的共同作用，进而决定了集体离职行为，该模型关注组织、工作因素对集体离职的影响，并注重中国特有文化对集体离职的影响。[11]董博文、王颂基于案例分析，探究了内因和外因影响集体离职的两条路径，其中所提到的内因包括企业管理制度、工作环境、薪酬等，外因包括创业机会、新工作机会、职业发展等，都侧重于组织层次和组织外部的影响因素。[12]

集体离职的情境涌现理论[13]认为，组织氛围会扩大或缩小集体离职的影响：一方面，组织氛围可以消减集体离职对组织绩效的负面影响。组织氛围强的组织，留职成员会主动承担离职者的职责和任务；且良好的组织氛围会影响未离开者的满意度和对组织的承诺，能够减少未来集体离职事件的发生，降低集体离职的负面影响。另一方面，组织氛围也可能恶化集体离职的效应，如明星员工离职可能诱发离职传染，从而增加集体离职行为。

Hausknecht等人将集体离职的影响因素归于三大类，分别是：人力资源体系和政策、集体态度和感知、集体特征。人力资源体系和政策包括高承诺的人力资源体系、个体人力资源政策（如招聘、培训、激励等）；集体态度和感知包括管理者素质、组织氛围/文化、凝聚力/组织合作、满意度/承诺和公平感知；集体特征包括组织成员特征、劳动力市场特征等。[14]叶仁荪等把员工集体离职的触发因素归结为五类：组织的人力资源制度、群体凝聚力、群体成员间的互动方式、主管的影响力及协同利益。[15]Heavey 等研究中则将集体离职的影响因素归结为六类：人力资源管理投入、人力资源管理提升实践、组织与工作中的共享的态度、工作群体及与上司关系质量、工作变动的信号及工作嵌入信号。[16]纵观上述研究可以发现，近年来集体离职的影响因素更多关注组织层面的影响因素。

在以往关于集体离职的影响因素和影响过程的研究中，研究者普遍将影响因素、离职意向与离职行为整合到集体离职过程模型中，主要探究员工心理、人力资源实践等对集体离职意向的影响程度和影响过程，从现有研究来看，对员工的互动机制研究不足，有关离职消息传播、员工心理契约、离职者对留职者的影响等方面鲜有涉及，还有待未来的集体离职研究继续深入探讨此类因素的影响过程机制。

综合而言，研究者将集体离职影响因素的研究从关注个体因素逐渐转移到组织因素和组织外部因素，同时反映了离职研究学者将研究重点逐渐从理论构建转移到离职理论的应用，关注从组织层面对集体离职的应对和干预。然而绝大多数集体离职仍只限于个体聚合的范畴，而对具体的离职群体的质量、位置等特征未能加以展开。而且当前大多的集体离职研究仍采用已有的个体层次的相关概念和理论逻辑展开，缺乏从集体层面的特殊影响机制视角来提炼和建构集体离职的理论基础。[17]

（二）集体离职的群体互动过程路径

20世纪90年代以来，学者们也针对集体离职的群体互动过程机制进行了探索，归纳而言，以往研究主要从情绪感染视角、社会网络视角和社会资本视角对集体离职行为中的群体互动特征进行考察。

1.情绪感染视角

有关同事离职影响留任员工态度的研究表明，员工的离职行为会给拥有相同经历和体验的其他成员重要暗示，导致离职的传染效应，较为成熟的情绪感染离职模型主要包括集体离职三阶段模型和离职传染模型。

Bartunek等人提出了集体离职的“三阶段模型”，该理论认为集体离职过程分为三个阶段：首先，两个或以上的人员对组织的某些方面感到不满意；其次，个体的不满意通过意义赋予（sense giving）和情绪传染（emotion contagion）蔓延为集体的不满意；最后，当组织成员感到无法改变不满意的现状时，会开始进行外部工作搜寻，如存在新的工作机会，且离开原组织的约束较少时，则会导致集体离职。[18]这个模型阐述了离职者个体情绪对群体行为的影响机制，强调集体离职是社会群体共同行为的一个过程，从情绪感染视角详述了连带性离职行为的心理基础。

离职传染模型认为，员工会受到身边同事的工作搜寻行为或离职行为的传染，进而影响其离职行为。离职的传染机制在于，员工本人会将这些同事视作社会比较的目标，当多数同事均产生离职倾向，并进行外部工作搜寻时，会诱发该员工的离职行为。即为了与其他同事保持一致，员工倾向于改变自己的思想、情感和行为，并参与、跟随其他同事的集体离职行动。处于具有相似经历、价值观的非正式群体组织中时，更容易发生群体认知和情绪传染，从而更可能发生集体离职行为。[19]

考虑到国内外文化、价值观的差异，国内学者也开展了众多有关集体离职过程模型的研究。王潇等人也分析了情绪传染模型，指出个体情绪会影响他人的行为、思想和情绪，这一过程通过群体成员互动产生，形成情绪循环效应，不断增强，推动群体成员形成群体情绪和群体社会认知。而且消极情绪更易在组织成员间传染并不断加强，最终导致集体离职行为发生。[20]Wang等调查发现，群体中的不满意可以传染为群体共同的不满意，从而导致集体离职，群体中的创业意向也能够扩散为群体共同的创业意向，从而引发创业型的集体离职。[21]

2.社会网络视角

近年来，许多学者通过社会网络机制来解释连带性离职发生的过程，并引入网络中心度、联结数量等社会网络变量考察集体离职行为，其研究结果具有较高的理论与实践价值。

Krackhardt和Porter提出“滚雪球效应”，从网络嵌入的角度解释连带性离职。[22]他们认为，个体的离职行为对非正式网络中结构相似的其他成员有重要的暗示作用，这种暗示作用使离职行为在员工间产生滚雪球效应。

Feeley等人的研究认为网络中心性与员工离职之间存在关系。网络中心性高的个体处于组织的中心位置，和其他成员有较多的联系，掌握着资源、信息流动的关键结点，具有较大的影响力，能获取更多的社会支持，因此不容易离职；相反，网络中心性低的个体由于缺乏信息和资源和社会支持，犹如处于网络的边缘一般容易被侵蚀掉。Feeley等人的研究还提出了侵蚀模型（Erosion Model）并进行验证，结果证实员工的工作沟通网络接近中心度越低，越容易离职。[23]Mossholder等人得出了相似的研究结论，他们发现网络中心性是员工工作嵌入的具体表现，能够降低离职倾向。其实证研究对长达5年的数据进行分析，结果证实社会网络中心性与离职有显著负相关关系。[24]

在此基础上，Feeley提出社会影响模型，认为个体的离职受到组织中离职者直接联结数量的影响。他们通过对朋友关系网络、同事关系网络与离职的关系进行追踪研究。结果证实朋友网络外向中心性与离职负相关，但其同事关系网络对离职没有预测力。[25]此后，Feeley还对以往有关网络中心性、离职意向和离职行为的实证研究进行元分析，结果证实了网络中心性和离职倾向、离职行为之间存在负向关系。[26]后来Hancock等研究得出了类似的研究结论，研究发现核心成员或者核心主管的离职会带来较大的连带效应和离职传染效应。[27]

3.社会资本视角

从社会资本视角考察，组织内社会资本会影响组织成员间的互动进而影响集体主动性离职水平。实证研究结果表明，离职者与其他员工的关系越密切，离职者离职后，组织中留任员工的工作满意度和组织忠诚度会越高。[28]其原因在于，离职者在离开之前的抱怨会影响组织的工作氛围，而在离职者离开后，留任者可以专心致志在工作上。Brass等人得出了类似的研究结论，他们发现留任员工由于工作忠诚度、满意度上升，离职倾向会随之下降。他们还发现专业员工倾向于对自己的直接工作团队而不是组织更加忠诚，尽管他们对组织的忠诚水平低，但他们与同事有非常紧密的人际关系，从而降低其离职的意愿。[29]

Maertz和Griffeth的研究也关注离职群体中的社会资本，他们认为在未来的离职研究中要重视“与同事、上级的社会关系”等因素对员工离职的影响。[30]Mossholder等人也认为以往研究中忽视了社会关系变量对员工离职的影响。[31]

国内学者张勉和张德研究发现一些中国传统文化中的特定社会关系变量会对员工离职产生影响。[32]他们通过对影响离职的中国情景因素进行分析，指出中国人倾向于把自己视为某个组织或团队中的“圈内人”。与“圈外人”相比，“圈内人”之间的沟通更加开诚布公，更能获得有效的信息和更多的情感交流，从而导致圈内人之间具有更多的行为一致性，例如离职行为。

Dess和Shaw认为，社会资本在知识型组织中的作用更加明显。[33]社会联结有助于约束关键的知识型员工留在组织内，与组织忠诚相比，知识型员工对他们的同事和专业展示出更高的忠诚。[34]工作团队忠诚度对专业员工影响是很强大的，在很大程度上能够决定员工群体的集体离职或者跟随性离职行为，而这种对工作团队的忠诚是与社会资本的关系联结分不开的。也有研究探讨主管的忠诚与集体离职的关系，例如Seo等考察了领导成员交换关系（LMX）对集体离职的影响，研究发现在双峰式结构的LMX中，LMX与集体离职率正相关，在单峰式结构的LMX中，LMX与集体离职率负相关。[35]

（三）集体离职的决策机制路径

从离职决策的过程考察，员工离职意向的产生并非简单的个人独立决策，个体态度和行为往往是某一群体过程的反映，表现为个体决定的一些离职行为，实际上受群体过程的影响，[36]但以往研究对群体层面的决策机制探究有所欠缺。从现有的集体离职研究文献来看，探讨集体离职决策的研究主要有归因与认知决策视角和意义建构视角的离职决策机制研究。

1.归因与认知决策视角

研究者们认为，离职作为一个负面事件会提醒留任者在工作上的负面因素。出于震撼-反思机制，对离职事件的归因会对留任者的工作态度和行为产生影响。例如Brockner从社会比较理论与个人自尊维持模型出发，发现当留任员工看到离职同事获得一个更好的工作机会，在新岗位的工作状况更好时，会倾向于对现有工作负面因素的归因，并增加留任者的离职意向。[37]

王建的研究表明，对离职的不同归因会影响员工的离职倾向。当员工将同事离职的原因归咎在公司身上（例如薪资待遇低、管理层素质低），员工会认为这些原因是公司原本可以做出改变的，但公司因不作为导致有人员离职，这时员工会对公司产生不满情绪，工作满意度和组织承诺会降低。[38]此外，员工认为公司不愿意改变这些因素，只有通过自己更换工作才能获取心理上的自我平衡，因此离职倾向较高。[39]

王振源基于归因理论，探究同事离职后留任员工对离职事件的归因如何影响留任者的工作态度和离职倾向，以及关系强度的调节作用。实证结果表明，外部归因（当留任者将同事离职归因同事自身以外的原因，如公司、上级等因素）会导致留任员工的工作满意度和组织承诺降低，离职倾向增强。[40]陈琳等的研究表明个体会受他人影响而作出离职或留职决策，易形成“追随离职”的现象，导致集体离职者由先动离职者与追随离职者组成，形成所谓的“连带性集体离职”。[41]

2.意义建构视角

国内外的学者不断探索预测员工离职的新视角。近年来，学者们对意义建构的重视尤为突出，不断尝试从离职决策的意义建构机制进行离职原因的解释。

离职研究中较早提到意义建构的是Bartunek等提出的集体离职三阶段模型，员工会对离职同事的行为进行机会或者损失的意义建构，从而产生相关的情绪和离职意向。[42]Nyberg等人提出的情境呈现理论也是从意义建构的视角进行考察，他们认为员工对情境因素的意义建构是离职意向的决定因素。主管离职后的不确定性情境会促使员工思考和关注自己的未来发展，从而激发认知评价和意义建构。[43]主管离职通常会带给员工不确定性和风险的知觉，进而员工可能会对企业产生失去竞争力、走向衰落的认知评价，从而对企业丧失信任和信心。

Shapiro归纳了主管离职引起下属意义建构的过程，主管离职会让下属对自己的当前处境和未来命运进行认知评价，在此基础上形成两种不同思路的意义建构和离职决策。[44]一种思路是基于资源再分配的意义建构，[45]原主管所直接和间接控制的资源包括薪酬、晋升和职业发展机会，而这些资源分配的决策很大程度上由原主管决定。主管离职后，资源重新分配会变得不确定，由于担心失去这些资源，有些下属会焦虑并考虑离职以避免资源损失。另一种思路是基于危机决策的意义建构，[46]主管离职往往被知觉为“组织冲击事件”，[47]如果主管离职被有些员工知觉和评价为负面的危机事件，例如损害自己的福利，则会触发危机决策，即考虑离职。[48]当然主管离职也可能给下属带来积极乐观的意义建构，例如基于和继任主管价值观一致性的认知评价，期望和继任者建立高质量的LMX，或者期望继任主管能够更好地帮助其实现职业目标。[49]

Rothausen等人利用意义建构的框架，采用扎根理论等方法，从“为什么”这个角度揭示雇员辞职或留在雇用机构的原因，以增加新的员工对保持或离职的理解；他们还认为，下属与其离任领导的组织依附关系包含了个体层次（下属对离任领导和组织的认同），群体层次（离职感染），组织层次（组织发展气氛）等各方面因素，需要从多层次影响因素的角度去考虑员工的意义建构过程。[50]

然而大部分对意义建构路径的讨论仍然停留在推理阶段，只有少数研究者进行了实证研究检验。而且这些实证研究中关于认知评价的过程和内容比较单一，例如Ballinger等人重点关注员工对LMX高低引起的各种不确定性的认知评价，然而员工的工作关系情境不仅有跟主管的关系，还有各种组织内关系的情境。由于员工基于自己不同的情境评价会对主管离职和自己的未来发展做出完全不同的意义建构，所以需要深入探讨各种不同类型意义建构的过程，才能确定员工做出离职决策的机制。

三、以往研究评述与未来研究展望

（一）继续探索集体离职过程机制的新视角

相对于个体离职，集体离职的决策具有更大的不确定性和风险，群体互动的过程也让集体离职过程显得更加复杂，而且从以往研究来看，无论是群体互动过程的研究路径还是决策过程的研究路径，在解释集体离职过程机制上都存在较大的理论差距。而且，集体离职的过程虽然有其共同性，但是也要关注到不同情境中集体离职过程发展的差异性。因此，未来研究需要进一步深入考察集体离职过程机制的新视角。

例如，意义建构理论是解释集体离职过程的新视角，未来研究尤其需要进一步探索集体离职中离职者意义建构机制。从意义建构理论出发，阐明员工应对同事离职引起的意义建构过程，并根据相关的影响因素提出相应的干预措施，以降低员工的连带性离职意向，对未来的连带性离职研究具有重要的理论意义和实践价值。

一方面，可以发现，影响离职者意义建构分因素十分繁多，就当前研究而言，更多学者是从利益权衡的角度进行意义建构，而对群体互动中情感和道德等因素探究得还不够深入。此外，除了当前研究探讨过的影响因素，其它比如企业文化、群体氛围等都会对员工的离职决策产生重要影响，而当前研究并没有对这些相关因素进行意义建构的分析。另一方面，在已探究因素中，同一因素还会包括不同的维度，因此在不同的细分情境中也会有不同的研究结论。

（二）深入考察集体连带性离职行为

现实中常见一种相继发生的集体离职，表面上表现为继发式的个体离职，但从时间间隔、个人与群体中其他人的密切关系等方面可发现，这些离职事件背后是集体的连带性离职行为。深入分析这种集体离职行为可发现，离职成员间存在一定的关联性，或是因同样的原因离职，或是有同样的去处，这样的集体离职显然具有连带性。

从已掌握的文献来看，现有研究成果对连带性离职的过程机理还没有统一的结论，未能充分解释同事离职对员工离职意向的连带性影响机制，因而构建群体层面的连带性过程模型显得迫切而重要。连带性离职研究在离职研究中是新的领域，相关的实证研究较少，现有离职模型也很难解释连带性离职的现象，因此未来研究需要通过深入考察员工应对同事离职的心理机制，提出新的连带性离职模型，推动离职研究的理论发展。

因而连带性集体离职将成为未来的研究重点，也有学者认为，未来研究需要探讨这种集体离职行为背后的成因、影响后果。总结用于解释群体离职尤其是连带性离职过程的理论和研究模型。[51]而且通过对连带性离职机制的深入认识，可以帮助管理者建立起阻止此类行为发生的干预机制，在离职发生后阻止其连带性影响带来的事态失控。

（三）重视集体离职干预策略与方法

回顾以往研究可知，目前研究更多停留在发现问题、分析问题以及与之相对应的理论建构阶段。然而，更重要的则是如何在集体离职行为尚未发生之前有所预警从而避免其发生，为实际的离职问题提供更准确更全面的预防和解决方法。如果可以深入了解集体离职现象中员工的意义建构机制和成员间的群体互动机制，就可以通过引导员工进行积极的意义建构，或者干预成员之间的群体互动过程，从而并改变员工的离职意向，以减少离职对组织的损失。因此，未来研究需要关注如何有效引导员工进行积极的意义建构、建立离职预警机制、以及建立离职干预机制的实证研究。

此外，组织管理中的员工离职后管理和干预也很重要。如果同事离职已是既成事实，那么企业需要与离职员工保持良好关系，让离职者成为企业的社会资本，并通过离职者在外部市场维护企业形象和拓展企业影响力。并且，对于留职员工而言，如何引导留职员工对离职事件的正确归因，如何把员工对同事和主管的忠诚转化为对组织的忠诚，这些都是值得管理者和研究者思考的问题。