浅析如何更好地利用“积分”制度落地组织文化

(中国人民大学 北京 100872)

一、企业积分管理的现状

(一)员工积分管理制度

积分制管理制度真正成体系化源于中国湖北群艺，由李荣先生首创。近年来，湖北群艺集团的“积分制管理”品牌已经走出了国门、走向世界，被多个国家和地区的企业采用。中国积分制管理体系更是得到了马来西亚官方和民间企业的充分认可，并具备了一定的影响力。

积分管理是指把积分制度用于对人的管理，以积分来衡量人的自我价值，反映和考核人的综合表现，然后再把各种物资待遇、福利与积分挂钩，并向高分人群倾斜，从而达到激励人的主观能动性，充分调动人的积极性。

(二)积分制度在组织文化落地中的运用及作用

1.文化价值观的评价载体，帮助文化行为落地

文化在组织中并不是独立存在的，它是由多个价值观组成的有机体。过去的文化宣达方式大多以可视化内容为主导形式，这样的呈现方式足够醒目。例如在文化墙上张贴组织的价值观、理念或是目标等等，但其实文化从来不是虚的东西，它是很“实”的，而文字仅仅是文化的一个表达方式。感受文化、表现文化需要更多的“实在”的载体。“实践是检验真理的唯一标准”，而思维决定行为，所以与组织文化的核心价值观相匹配的行为必定是文化价值观践行的唯一标准。对“价值观行为”进行积分制度的评价管理是最近几年较为流行的一种文化落地方式。

京东的价值观行为积分计划是较为经典的行为积分案例。这个价值观积分卡是京东各级管理者以价值观行为积分卡、STAR原则和《京东文化手册》为工具，识别出员工符合价值观的行为，并给予认可和奖励的文化落地项目。先将企业的价值观转化为各种行为方式，然后将行为方式分解为各种行为、事件，再把各种行为事件根据重要程度量化为不同数额的积分，这样，通过积分就可以量化价值观，就简单而有效地解决了价值观量化考核的问题。

2.绩效激励的全新模式，推动业绩文化扎实落地

绩效积分奖励制度是建立在企业科学有效的绩效考核基础上，对员工绩效实行积分，形成“福利购买力”。在购买力达到一定水平后，员工可以凭借获得的购买力获取企业提供的弹性福利。就绩效考核工具而言，它类似于平衡记分卡，不同之处在于平衡记分卡更专注于组织绩效管理本身，而积分制更倾向于对员工个人的正向奖励。尤其积分不得为负数，这就保证了激励效果是绝对正向的，传统的KPI绩效考核的负激励结果居多，员工很难达成满意的绩效，但积分制因为自身的正向激励原则，从而确保了员工不会因为“负”感而增加对工作和组织的不满意度，而通过对于员工各种绩效表现的正向认可，可以直接提高员工的工作积极性、主动性。人一旦拥有了主动机制，那么被认可的行为会一再重复，从而也就培养了员工正确的职业价值观，一定程度上达成了业绩文化的行为落地效果。

3.激活培训系统的运转，打造学习型组织文化

近年来，积分制度被大力运用于组织内部的培训体系中，运用的初衷是源于企业的快速发展对学习型组织的需求度加速，而传统培训方式却无法得到最大的效果。例如：(1)缺少长期的奖惩机制导致员工参与度不高；(2)管理制度的不完善使培训未落到实处；(3)师资力量的薄弱造成培训开展缺乏持久性、专业性和可行性。由于上述一系列问题的存在，打造全新模式的学习型组织成为重中之重-建立积分制培训系统。

积分制的培训特色是在将员工分类规定合理积分的基础上开发培训系统—学习积分以及授课奖励的数据库，从而对培训实施动态管理。不仅定期进行全员培训积分汇总、对积分实施奖惩、建立个人培训资料，同时也对培训结束后效果进行评估。员工可以随时查询自己的积分和培训内容。组织更会对内部讲师给予现金奖励或直接将培训积分与职工个人工资晋级、浮动薪酬、年终奖、职称评定等联系起来。这种公正、公平、透明的管理机制满足了员工内心对尊重的需求，也彻底激活了整个培训体系，调动了了大家学习的动力和主观能动性。培训不再是死板的课堂教育、技能传授，而是可持续的高效学习。

二、积分制度的主要作用

(一)调动员工积极性，激发组织活力

在企业管理中，激励员工的核心是“人的满足感”，而人的满足感表现为精神和物质两方面，有些人看重对结果的奖励，有些人看重对过程的认可。而积分制管理对过程和结果都可以通过奖分来满足。设置积分制激励的点就可以涉及这两方面中的任何一个，大到项目开发，小到日常出勤，对于可激励的方方面面都可以进行量化，而在一项任务进行过程中，员工有好的表现都可以得到积分，任务结束后，再根据任务完成情况给与奖扣分。不仅重视员工做事的过程，也重视结果，认可员工的每一份付出，做到从根本上调动员工的工作积极性。另外，随着员工在企业中的年限加长，积分不断累积，而积分越高，说明他们对公司的贡献越大，在公司的地位就越高，自我成就感就越强，特别是一些企业的积分终身累计，不清零、不作废，永远有效的做法，随着积分的不断积累，员工的精神需求就得到了满足。加上加上积分与所有的弹性福利等挂钩后，员工的每一份努力都被衡量定位等值待遇，这样，员工就感受到自己的价值得到了体现，主观能动性不自觉地就会涌现。从而激发组织的活力。

(二)增强人性化管理下的制度的执行力

制度执行力是一个世界性的管理难题,许多企业管理者崇尚“强势管理”，但有时对于“强势”本身有了偏颇的理解，变样的操作,使得许多员工产生了“黑色”的心理状态，例如“过度扣钱”、“过度惩罚”等等，以至于扭曲了企业文化。但是，不扣钱惩罚又会导致制度缺乏执行力。实行积分制管理以后，难题就得到了根本性的解决。例如员工的违规，违章行为由扣钱处罚改为扣分，员工既容易接受又能得到处罚的信号，比传统企业管理的扣钱更人性化，同时员工又能得到处罚的信号，使执行制度的难度变小了且执行力显著增强。有些企业为了提高管理者自律，也对每个管理人员都规定了奖扣分任务，要求每个管理者随时发现公司的各种问题，并给予积分扣分，如果没有完成扣分任务，管理者本人的积分就要受到相应的影响。管理人员责、权、利非常明确。

而整个机制会所设置得对应的“福利购买力”兑换点也能有效确保员工在到达之前，有了高绩效绩效行为的一致性和连贯性。通过福利吸引力让员工主动通过努力挣积分来推动的。当员工做的越多，得到的积分越多，相对应拿到的各种福利待遇也就越多，且优秀的员工都能得到持续性回报，从而确保了制度的执行通畅，增强了制度的执行力。

三、C公司的案例分析

(一)案例概述

C公司是一家在上海成立17年的互联网营销公司，于2015年新三板挂牌。并于2015年开始采用“积分制度”对其文化价值观进行落地操作。主要是分为以下四个阶段：

第一阶段：价值观行为细分。分别列出与企业核心价值观一一对应的行为标准，对积分分数对应的行为作出详述。

第二阶段：制定积分规则。拟定价值观对应行为的积分规则和积分兑换规则，宣导和下放相关文件，并开始积分兑换试运行。例如多少积分可以兑换多少金额的奖品或者直接和奖品挂钩。

第三阶段：建立“文化积分平台”。这个阶段的积分可以作为企业各种福利的参考依据。企业内部建立属于自己的线上“文化积分平台”，这个时期各项积分已经逐步完善，初步形成了企业的积分机制系统。如：根据积分发放不同档次的节日礼品或礼金福利、根据积分名次奖励季度不同的旅游线路等等。员工可以随时在积分平台上查询自己的积分并兑换福利。

第四阶段：“文化之星”评选。这也是C公司整个积分制度管理中最重要的核心阶段。根据提炼的“文化之星”各奖项的行为标准，通过对全员线下收集、线上公布的方式对员工的积分或团队员工的总积分分值进行统计评优。

(二)定性的“积分制度”分析

C公司前两年的文化积分均对文化价值观落地和宣导起到了推动作用，但到了第三年开始，随着业务发展的稳定，组织管理者便开始默认“文化之星”是全公司“雨露均沾”的年度盛宴，想形成一种推动文化氛围，而“文化积分兑换”以鼓励为主，非绝对真实记录，由主管一言堂即可记录在案。“文化积分”逐渐成为了组织一种单纯的兑换福利的通道，而不再是“文化价值观”行为落地和行为管理的监督机制和考核机制，员工也越来越觉得给积分是一件可以讨价还价的事情，不再是需要用实际行动去争取的组织精神价值，“文化积分”制度慢慢开始留于形式。

C公司的积分制度之所以最后演变成了各部门每年轮换得奖的局面，就笔者认为，关键在于价值观行为标准过于“定性”，而成熟的价值观积分制度其实更多的是需要参考一些工具和原则。例如SMART原则、STAR原则等。就像绩效考核指标一样，过多“定性”的内容，只会导致评定过于主观，认可“主观”这本身就违背了“文化落地”的原则。组织文化的内容和标准应该是具有客观性、可操作性、可衡量的，不该只是文字描述的口号，否则也就丧失了文化存在的意义-推动企业核心竞争力的形成。

(三)问题与建议

由于C公司以企业文化核心价值观作为积分体系标准基础，而企业文化是具有延续性、共同认知系统和习惯性的行为方式，所以鉴于以上分析，对于C公司，笔者认为可以采用以下方法：

1.针对持续性，建议数据化更新行为标准的描述内容

数据化加工价值观行为细分标准，以求更加“精确”的衡量标准。例如：价值观“诚信”对应的客服岗位的投诉率设定具体的数量等，标准内容建议从KPI中提取。如此，积分更加精细化，也便于分值拉开明显差距。随着企业发展需求，对定量的数值不断更新和修正也有利于积分体系和积分激励作用的可持续化。同时，也能避免文化价值观的落地变成“假”、“空”。通过标准从“定性”向“定量”转化，可以确保“文化之星”的信服度和有效性，这样企业文化的落地才不会“虎头蛇尾”。

2.针对共同认知系统，建议构建基于绩效考核体系的积分制度

C公司的积分制度日渐成熟且有属于自己的积分兑换系统，作为一个营销型企业，如果要解决落地扎根的问题，建议考虑将绩效考核体系与文化积分结合，形成“双通道积分管理”。

文化管理和绩效考核是两种管理手段，但目标一致。绩效考核作为一项具体、实操性的激励措施，其考核标准是围绕企业的价值取向和营运方向而定的，所以当积分系统已经非常完善后，除了与企业福利挂钩外，最重要的是与绩效一起成为企业的最重要的两项考核系统—一手考核价值观，另一手考核业绩，将KPI或OKR指标与价值观相关的部分结合进行“双通道积分”，最终在各项评比中参考占比总分。也可以考虑在制定企业薪酬晋升机制时规定如果要晋升，既要考量绩效排名也要看他的积分排名。两者都达到了，才有资格晋升。如此一来，打通了员工自身需求与企业发展目标的契合点，达到既能宣导文化价值观的精神部分内容，又能将文化落实到企业业务根基处，让文化不再是浮于人事的文字和口号，而是实打实的内容。同时也避免了C公司面临的问题之一：员工认为给积分是不需要用实际行动去争取的公司福利。

四、影响积分运用重点范围的因素

(一)企业文化的类型

不同类型的企业文化需要将积分运用在不同范围，才能达到真正的文化宣导和扎根。例如业绩文化为主导的企业，适合将积分与绩效考评、年底奖金等挂钩；人文气息浓重的企业，适合将积分与员工弹性福利等文化活动挂钩；而学习型组织为主导的企业则需要将积分与培训体系挂钩。这样，积分制度才能推动企业战略发展并提高核心竞争力，也能有助于提高员工对组织的认同度。

(二)企业发展阶段及规模

企业发展到不同阶段，运用积分的范围是需要变化的。初期生存是第一要务，所以管理方面主要靠能人，激励能力强的人就成了重点，积分运用于个人利益是重点，例如个人绩效、个人评优、个人PK等；发展阶段，规模扩大后的首要任务是建立完善的组织结构，薪酬机制，晋升机制，奖惩机制等，所以此时更多的是与薪酬福利体系结合；但到了企业成熟发展阶段，企业开始人性化管理，希望帮助员工实现梦想的同时实现企业的运作价值。此时更多的是与个人职业成长和人文关怀部分结合，例如与旅游、外部培训机会挂钩。

五、结语

综上所述，积分制不受企业规模、行业的影响,应用也非常灵活，从操作上来说也易于实施。但如果想要更好地利用“文化积分”制度落地组织文化，前期不仅需要对组织发展作诊断、重建岗位任职能力模型，更重要的是认识到积分制度的本质—对人的能力和综合表现用奖分和扣分进行量化考核，并用软件记录和永久性使用。其目的是全方位调动人的积极性。所以，只有根据企业的成本、发展情况以及人员结构和组织结构来选择适合企业本身的“积分制度”运用模式和运用内容，才能更科学地设计积分，让积分更有效地反映价值观，从而实现企业价值观的渗透，让与“文化积分”挂钩的所有内容变成对企业发展具有实际价值的激励项目。