新零售的组织变革——以导入阿里新零售的N公司为例

(中国人民大学 上海 201103)

中国大多数的零售企业的发展在过去多年里受到了阿里，京东等一大批电商企业的冲击，在慢慢的实现转型来适应市场的变化和消费者消费习惯的转变。在2016年10月的阿里大会上，阿里巴巴董事会主席马云在演讲中第一次提出了新零售的概念。他提到在未来的十年，二十年没有电子商务这一说，只有新零售。目前电商的线上销售份额占到整个零售总额的不到20%，在未来一段时间线上和线下的零售份额占比也很难出现很大的变化。加上过去十年国内购物中心的大量增长，线下的一站式购物体验也很大程度影响消费者更好的在线下消费。传统的零售企业在这样的大环境下需要实现更好的增长，向新零售转型是个很好的契机来帮助企业站在行业的前沿抓住先动优势。新零售和传统零售最大的区别还是插上了科技的翅膀，使用大数据实现更高的顾客转换和消费场景优化，达成线上线下打通提升销售效率，利用新技术提高购物乐趣，从而最终顾客满意度的增加和销售的增长。

一、N公司的现状

N公司是一个快时尚的女性服装零售企业，在国内的30个城市拥有140家的直营零售门店。同时也已经开通了天猫旗舰店，顾客可以在天猫上购买的到该公司的服装。如果消费者选择在天猫旗舰店上购买服装，她们没法有机会先试穿，从而没法体验把漂亮衣服穿在自己身上的感受而即刻产生购买的冲动，更多的是网上购买以后到货了才能去试穿感受。在觉得不合适了只能选择叫快递去退回商品，整个过程的体验感不强。好处在于可以在任何时间和地点都能够去选择商品购买而且网上价格很多时候更优惠。

N公司的零售门店的销售面积在200-300平方米。每家门店有一位店长加上3-5位导购来负责门店每天的顾客接待和产品的销售。线下销售模式也是传统的零售模式，在品牌的影响下门店开业覆盖到主要城市的重点商圈，通过门店橱窗展示商品以及门店里内的布局陈列来吸引到过往的顾客来购买。通过门店导购的热情服务来引导顾客选中和购买到喜欢的商品。没有使用到客户关系系统来保持和顾客的联系，还是主要停留在顾客到店的交流和购买转化，顾客如果在门店没有产生购买在离店以后就失去了联络的机会。

N公司的线下门店的服装货品和线上的天猫旗舰店是不同的，顾客没法实现在线下试穿以后在线上购买，这也是由于之前线上线下属于不同渠道在相互竞争客流而开发了线上线下的不同款式。N公司希望向新零售方向转变达成线上线下的统一，实现数据化的新零售销售体系，阿里的新零售方案在评估以后是能够帮助N公司实现转型并且能够有机会实现很好的销售发展。

二、阿里新零售的特点

阿里新零售在零售三元素人，货和场都与传统的零售有很多的不同。这三元素都是以大数据位基础来帮助品牌来了解自己的顾客和他们的需求，从而更好的来服务顾客。

在人的元素上分成顾客和员工两个方面。在顾客方面主要是建立顾客关系系统来更好的联系所有的会员。当顾客到店可以吸引加入会员，这样能够得到顾客的基本信息比如姓名，性别，年龄，生日，职业，收入等。当会员购买商品时所产生的消费数据也能够得到进一步的丰富，这些数据包括消费日期，购买商品品类，数量和金额等。这样也间接的形成了会员的线下行为数据，比如常去的门店，到店频次，购物时段，试衣记录，服务偏好等信息。如果顾客是在天猫上购买商品，线上的行为数据比如访问频次，访问时长，浏览记录，购物车商品和活跃度等信息也能够被收集。在员工方面主要是员工使用阿里的新零售工具比如智能导购的会员招募来引导顾客加入会员，对于已经加入会员可以使用智能导购来实现不断的营销种草和内容传播增加会员粘度和活跃度。用产品直播这种新的销售模式来更好的推介新到货的商品来促成销售或者销售很好的商品来继续拉升销售。

在货的元素上所有商品消费特征数据比如货品大类，款式，货号，尺码，颜色，面料等信息都能够很好帮助后续的追踪。阿里新零售可以实现电商和零售门店的货品一致并且线上线下是打通的。这样顾客可以选择来门店试穿衣服，如果喜欢就直接购买。如果当时没有在门店购买的话，也可以选择离店以后在网上下单购买，这样系统会自动选择最近的门店来打包商品快递到顾客家里。顾客在网上下单以后也可以选择到就近的门店提货，这样来店的时候可以选择再试试如果不满意也直接可以退货。当然顾客在到门店以后也会看看其他的商品这样也有机会增加购买的记录，毕竟对于门店来说多一个客流就增加了销售的机率。

在场的元素上主要是关于消费场景数据包括商圈级别，店铺位置，门店布局，搭配陈列，物流服务等。同时通过增加一些智能硬件来提升购物的乐趣。比如门店的电子试衣设备，顾客通过可以通过摄像头把头像和身体数据收集到试衣设备里面，然后选择自己喜欢的衣服以后屏幕可以呈现出穿着的效果，这样的场景对于试衣间很多人排队的情况会很有帮助。如果觉得合适顾客不用去收银台而是可以直接扫描二维码来购买，在支付过程甚至可以实现刷脸支付的方式这样把支付的过程也变得很有乐趣。在顾客完成支付的同时门店的店员同时收到信息以后可以马上把顾客购买的衣服挑选出来包装好交给顾客。

三、实现新零售转型的组织变革

在了解了N公司目前的现状以及阿里新零售具体的呈现方式，对于N公司要实现到阿里新零售的转型需要去做三个方向的组织变革。一是战略的调整，二是组织结构的变化，三是员工能力的提升。

(一)战略的调整

战略调整是最为重要的第一步，企业高层对于转型新零售要有高度的统一思想，充分认识到新零售对于公司发展带来的战略机遇，同时对于升级新零售给予一定的资金支持。最后可以具体落实到商业模式的升级和提升消费体验两个方面。

商业模式的升级主要是体现在实现线上线下的一体化。之前线上和线下的经营理念和方式，到产品的布局都是不同的，从而出现电商和零售两个部分是相互仇视的态度，双方的资源和流量都是独立没有共享。要实现两个部分的统一主要需要考虑到电商运营方式和节奏相对于零售门店还是不太一样。电商的销售是通过线上的访问流量，然后通过产品视频或者平面图片展示给消费者来实现转换率。电商的节奏比零售门店要快，活动的频率也是相对较高。同时消费者在线上购买最终的退货率普遍比较高，在服装行业的电商的退货率大多都保持在20%-25%之间。而在零售门店有相对于电商来说更好的消费体验比如可以现场试穿衣服，商品的退货率都保持在5%以内。这样的差别需要去综合考虑然后在产品端和价格体系去平衡。最重要的还是要去降低电商和零售直接的利益冲突，从销售上来合理的分配电商和零售的份额，真正的来实现线上和线下能够统一来满足顾客的需求。

提升消费体验首先在于给到消费者更多的渠道更好的价格和更快来获得需要的商品。线上线下的一体化无疑是一个很好的方式，这样让消费者实现多渠道无缝连接品牌。当然在零售门店增加智能数字设备提升购物乐趣也是一种消费体验提升方式，这样可以在门店里通过智能设备来做些游戏或者互动从而增加顾客在门店的停留时间。客户关系管理系统的导入让门店店员和顾客除了在门店以外有了更方便的联系，增加顾客的联络来方便了解顾客的需求从而提供更好的服务。同时也可以把最新的商品和品牌活动在顾客没有到门店的情况下第一时间告知顾客，这样可以提升顾客来店的几率。一对一的品牌服务也是可以通过客户管理系统来实现。顾客有关于品牌，产品或者活动的任何问题都能够随时和店员进行沟通得到答案，从而帮助顾客做好下一步的决定。

(二)组织结构的变化

需要推行新零售必须要有相应的人员匹配来实现在公司内部实施，同时和公司外部的合作伙伴阿里巴巴也需要有很紧密的联系。N公司目前的组织架构还是典型的零售企业的结构，没有任何和新零售相关的部门和相应的职位。首先需要成立汇报给总经理的新零售部门来确保在组织中的高度，然后建立以新零售部门为中心的全体部门协作共创机制。

新零售部门的成立很大程度上要取决于找到一位合适的新零售负责人，需要对新零售模式熟悉，有敏锐的商业嗅觉并且具备开拓精神。同时要善于整合资源和跨部门沟通和协调的能力，能够给到业务部门提供强有力的支持和方向指引。然后通过新零售负责人可以搭建起公司的新零售团队。团队的规模取决于公司的规模和新零售需要落实的深度。最基本的成员需要包含数据分析，品牌号运营和会员和数据银行运营等。

新零售部门成立过程中慢慢的要和公司的销售部门以及市场品牌部门对接起来，形成一个统一的对于新零售的认识，几个部门要能够形成一个利益链。利益链的中心是新零售部门的主导带动销售部和市场品牌部来实现所有部门的协同工作。

在新零售导入的初期相对应的职能部门的很多人员会需要临时的成为新零售团队的一员来帮助新零售的导入。例如信息技术部门在很大程度上需要实现目前公司的核心系统的数据以及支付和阿里巴巴的系统实现对接。数据流的一致是实现大数据和线上线下一体的最重要的基础，也是能够给未来决策做准备来提供数据参考的一个前提。

(三)员工能力的提升

实现新零售转型的成功员工能力的提升是一个至关重要的环节。再好的解决方案和工作方式最终都是通过团队里面的人员落到实处。新零售的员工能力提升要首先从公司管理层开始。新零售部门要牵头公司管理层来参与阿里巴巴的新零售培训，让公司管理层对于新零售的战略和运营都有更深入的了解，这样帮助在未来的实际运营操作过程中有很大程度会有来自公司管理层的推动，使得新零售实施过程就能够比较顺利。

接着是公司的职能部门对于新零售支持能力。这些能力包括支持品牌号，会员运营和数据银行等。品牌号是阿里一种将品牌信息聚合并在全域触达消费者的能力载体。品牌号可以用来做内容营销，粉丝的关系营销和接入智慧门店业务的全渠道运营。品牌号需要开通激活，主页整体的装修到日常的品牌号的运营。有了品牌号以后顾客可以在手淘或者天猫上搜索@N公司或者在首淘首页右上角会员码直接访问。会员运营需要从会员的招募开始，到会员分级体系，积分和权益以及服务体系，最后是会员的销售转化。会员运营很多时候会和数据银行结合起来，从数据银行来看会员的具体的情况，比如购买偏好和消费力，这样能够有针对性的对不同的会员发放不同类型的优惠券或者活动通知提供到店机率和购买的几率。数据银行业可以甄别并且联系到很多还不是会员的潜在客户，通过定向发送海报和短信这样有机会把这样一个很大的群体发展成为顾客然后加入会员。

最后是全国所有门店的店长以及门店员工的新零售落实的执行能力。这些包括使用智能导购工具，产品直播以及智能硬件。智能导购工具比如钉钉可以帮助门店员工来实现会员的招募，然后通过钉钉来发送新品信息或者营销活动给到附近的会员来达到种草的目的。同时也能够和会员有及时的沟通来回应对于活动或产品的问题。在门店也会增加些智能的硬件设备，比如电子试衣镜和刷脸支付。店员们需要自己学会使用这些新的设备，然后才能更好的引导顾客来使用从而达到营销效果和提升顾客的购物乐趣。顾客在门店使用参与感很强的设备也帮助门店提升人气以及提高顾客在门店的逗留时间，最终都能够有效的帮助门店来提高销售额。

由于新零售是个新兴的方向，业务模式和所使用的工具也是不断的在更新迭代中。这样对于员工能力的要求也是需要持续不断的学习和掌握新的方向和新的工具。同时零售门店的员工的流动率也比较大，不断的有新员工加入需要去从新了解N公司的新零售的工作方式。建立一个日常的培训体系在这种状况下是很有必要的来覆盖到每位员工都能够及时准备的接收到所需要的新零售培训。

四、结语

N公司实现了上述的三个方面的组织变革，使得整个公司向新零售转型有了最重要的保障。公司的品牌竞争力得到了有效提升，这些在一定程度也是借助于阿里巴巴的大平台让更多的消费者接触到N公司的品牌和服装产品。在数据驱动的新零售模式下顾客在线上和线下的整个消费体验更好，对于加入品牌的会员的意愿更高，同时也提升了对品牌的忠诚度，最后进入了销售增长的良性循环。

新零售是一个风口，由于是用大数据等很多的新技术来驱动的，在这种情况下依托于阿里巴巴的数据和技术才会有很好的基础。对于零售企业来说自身的组织变革成功与否才是决定新零售落地的最重要因素。