财务共享服务初探

(云南民族大学 云南 昆明 650228)

一、财务共享服务的概念

共享服务作为一种创新的管理模式，在提出之后，在现代企业的很多领域中被广泛使用。财务共享服务模式是其中核心的内容。按照国际财务共享服务模式(FSSC)的标准定义，财务共享服务是基于计算机技术，以市场视角为内外客户提供专业化财务信息服务的财务管理模式，是网络经济与企业管理共享思想在财务领域的最新应用。随着现代计算机水平的不断提升，特别是云计算和大数据等互联网技术的迅速发展，人们对于信息收集的高效性和完备性获得了长足的提高，财务共享服务迸发出强大的生命力。

在财务共享服务的管理模式下，企业将多个具有共同性质的业务单元组合成一个独立的实体，使得各部门的业务和信息集中到一起进行统一处理。这样，财务共享服务中心便能够有效对财务数据实时收集、整理、分析、报告，满足企业财务监控的需要，促使企业战略与企业财务、企业业务与企业财务相融合，进而提高了管理效率，达到降低成本，改进服务质量的管理水平。

二、财务共享服务模式的优势

(一)运作成本的降低。建立财务共享服务中心首要驱动力便是成本降低。成本的降低又分为两种情况：1．营运成本的降低。财务共享服务中心将各业务单元的财务数据集中在一起，由专业人员统一进行核算处理，形成完整流程的会计记录，从而大大降低了企业的财务成本。同时，在此规模效应下，各基层的财务人员的数量也能够大幅度减少，进一步降低企业的营运成本。2．融资成本的降低。当涉及与银行信贷等方面，集团可以通过统一授信与银行取得直接合作。借助母公司的雄厚资金和信用背景，与银行就授信条件、授信方式以及合作细节取得统一谈判，由集团作统一保证，进行统一的信用评估，最终以较低的利率获得资金。

(二)管理水平和效率得到提高。财务共享服务中心通过搭建统一平台，将复杂的工作分解，很多冗杂的财务流程和步骤将被整合、简化，各种职能实施的政策、流程以及检查等标准完全统一，企业对于信息的收集、传递和反馈过程变得更加高效、快捷，极大增强了企业的管理水平和经营效率。

(三)企业风险得以控制。在财务共享模式下，集团内所有业务单元有了统一的标准，日常的财务流程趋向规范化，没有了很多模糊的“区域”，进而提高了数据的透明度，有利于监管的执行。同时，通过资金的集中，母公司可以实时了解子公司的运营状况，便于总部调控各个分部，及时调整相应决策，减少由于母子公司信息不对称所带来的风险。

(四)核心竞争力的提高。财务共享服务中心的建立，实际上将企业的管理人员从繁杂的账务处理等非核心业务中解放出来，使得他们能够将更多的精力集中于公司的核心业务上，从而为企业创造更多的价值。此外，当企业建立或收购子公司时，该中心还可以立即为新机构提供服务，快速提高企业的资源整合速度，这种以较低的成本提供更好的服务为企业带来新的核心竞争力。

三、财务共享服务模式实施的风险

尽管财务共享服务带来众多优势，是企业在管理模式上摸索出来的一次漂亮转型。但任何事物都不可能是完美的，它总有缺陷。在国内企业实践发展过程中，我们发现，它有如下一些共通的问题和挑战。

(一)搭建财务共享服务框架的风险。当前，财务共享服务主要适用于达到一定规模的、具有分层管理且分支机构较多的大型企业集团。作为企业集团管理模式的一项突破性创新，管理层需要统筹关于搭建财务共享服务中心一系列事项，这其中就涉及大量的管理上风险。

(二)业务流程风险。在财务共享实践过程中，我们发现很多公司在业务流程方面还存在一些问题。对分支机构，财务共享服务模式下的财务职能由原先独立的会计职能转变为数据周转库，功能大大缩水。分支机构重点考虑的问题即原始会计信息的传递效率，而对信息质量不在过多关注，从而就会产生财务数据和信息失真的风险。对集团公司，由于各分支机构流程管理的独立性，其管理方式和处理流程也有所差异，财务中心在进行会计处理时，就会面临很多核算上的不妥。

(三)信息化水平较低的风险。当前，由于企业规模限制、互联网技术的弱势以及缺乏对于财务共享模式的深刻理解等因素，国内很多企业在实行财务共享服务模式时，建立的财务共享服务中心系统太过粗糙，其总体信息化水平虽然摆脱了手工化，仍停留在数据储存与集成的阶段。同时，信息化的优势是信息的共享与集中，而这种低信息化严重制约了财务共享高级阶段的服务功能，远远达不到财务共享中心的要求，无法支撑企业财务战略目标的实现和集团的战略发展。

四、推进财务共享服务模式顺利实施的一些建议

(一)借鉴国内外成功经验，稳步推进财务共享服务中心建设。当前，由于财务共享概念传入我国时间不长，其根基较浅，国内很多企业对于财务共享中心的建立仍处于探索的状态。因此，企业更多的是借鉴国外优秀的实践成果，包括国内的一些成功经验，结合企业自身的发展状况和具体需求对财务共享中心进行建设。而且，财务共享模式的建立并不是一蹴而就，这是一个持续性的过程。

(二)优化流程管理。财务共享中心决不是简单的财务集中，将分支机构的人员、财务信息以及工作方法等集合在一起。财务共享中心在实施过程中，应分析企业总部与分部的业务流程特点，结合企业的战略目标和财务共享中心的特点，对操作流程在标准化基础上进行统一控制，不断完善和优化，提高各个环节的服务质量。企业要推动业务流程标准化，使得各个部门明晰组织责任和规范，特别是一些跨部门的业务流程，要注重业务的衔接，加大部门间的协作力度，以此缓解各部门之间对承担财务共享责任所承受的压力和抵触情绪。规范企业集团的业务流程是一项耗时巨大的工程，企业各流程线上的管理人员需要积极参与，对流程进行细致化的分析和改进，再通过信息系统确立下来。并且，在后期系统运行过程中，还要对流程管理进行优化追踪，完善流程管理制度。

(三)加强内部控制与风险预警机制建设。财务共享服务中心是企业财务处理中心，其风险控制十分重要，必须建立和完善风险预警机制。首先，可以在财务共享中心单独建立完善有效的内部控制制度，专项应对其可能产生的风险，对某些易发生风险的地方重点关注，逐项对其作细化要求，并将监督和控制形成常态化和规范化。同时，可以在控制成本的前提下，将一些监督无法降低风险的控制替换为针对性的制衡措施。

(四)加大科研力度，更新和优化财务共享服务中心系统。财务共享服务中心系统是财务共享模式得以运行的基础，财务数据的传输、集中以及指令的传达都离不开该信息系统。企业要适度投入资金，学习成功经验研发出适合企业特点和特色的信息系统，要不断推动该系统向着服务职能转型，推动结构扁平化、精简化和高效化。