基于提升制造型企业基层管理者素质的思考

□侯艳艳

一、当前制造业基层领导干部的现状

(一)员工层面的问题。基层管理者工作方法简单粗暴，既充当管理者，又充当作业者。有些管理人员，特别是基层管理人员，是由一线普通工人提拔。管理工作大多时候是需要管理人员能够起到带头的作用，做一个好的表率，这样下属人员才能够跟随，提高工作效率。中小企业领导的领导力不到位，员工缺乏执行力，团队缺乏凝聚力，其根源在于管理者管理能力的固步自封。这类问题更多地呈现在中小企业基层主管的角色上，他们将直接影响到管理的执行结果。有些基层管理者存在本位主义，利于发号施令，很多基层管理者由于岗位和工作能力的限制，对于自己职位的提升看不到希望，就不会用长远的目光看问题。在处理工作中，对待同事和上级往往只会从自身利益最大化出发，做不到顾权大局。

(二)企业本身存在的问题。作为一个企业，其根本目的是追求利益最大化。但企业在追求利益最大化的同时，往往忽视一些关于人的管理方面的问题。制造型企业所招聘普工通常情况下分为两类，一类是没有任何相关工作经验的普通工人，需要经过短期培训就能上岗。另一类是有过相同或者类似工作经验的“熟练工”，经过少量的培训或者不经培训便可直接上岗，这类员工以在同行业其他单位辞职的居多。企业有效的绩效管理体系也会对员工有积极的引导作用，奖励好的行为，惩罚对组织没有效用的行为，从而起到积极的作用。但事实上，很多企业会认为绩效就是生产产品的数量，以产品数量为绩效考核的标准。考核结果只作为了奖金分配的依据，没有和员工晋升、加薪、培训等其它激励手段结合。

二、制造型企业基层领导干部存在问题的原因分析

(一)沟通效率低下。基层管理人员在与下属沟通中，常常由于自身的工作压力比较大，没有时间和精力进行有效的沟通。同样，下属也会对直接领导的命令有抗拒，不愿意听取和遵循，因此上下级对待沟通的心态影响了沟通效果和员工的满意度，从而影响了工作效率。

(二)职能定位不清。随着机器大生产时代的到来，对工人的要求更加标准和规范。由于分工越来越细，工人只会重复从事简化的工作任务，使得工作更加枯燥和乏味。一线工人如何调整心态，将简单重复的工作高效化，更加熟练不出错误，提高工作效率，这需要基层管理人员和基层员工一起协作，共同解决问题。

(三)企业文化、环境原因。很多企业的管理只是停留在表面，并未推广至基层管理人员和一线工人。让员工如何深刻理解企业文化的深层次含义，让文化形成一种氛围环境，影响到员工的心理状态以及他们的行为。基层管理者应该了解员工的需求，并时刻关注和沟通。

(四)个人原因。很对基层管理者没有接受过高等教育，由于文化素质较低，没有管理的理论和实践，因此在管理下属上存在很多问题。在管理的层次中，基层管理者处在最低端，是信息和压力传递的终端，当遇到很多问题无法解决的时候，容易产生工作冲突和下属人员的冲突。

三、制造业基层管理者提升能力的方法

(一)提升基层领导的沟通能力。基层管理者在面对一线工人的时候，应该思考用什么方法最能够达成沟通的效果。基础管理者应该善于与群众进行情感交流。在沟通的态度方面，首先应该诚恳实在，同时能够认真善于听取来自领导同事下级等各方面的意见和建议。沟通的前提是建立在人格平等、相互尊重的基础上，同时加强理论学习，注重学习借鉴，善于掌握与群众沟通的新手段、新技能。

(二)完善和创新企业的人力资源制度。制度是企业经济运行和发展中的一些重要规定、规程和行动准则。员工的个人能力可以推动企业的持续发展，企业的成长促进员工的成长，达到双赢的效果。企业在人力资源管理过程中应当建立健全符合法律规定和企业需求的规章制度。另外，企业应当走出传统招聘与培训的误区，在招聘和选拔人力资源的时候，应该注重人员的业务素质和思想水平。制作系统性、规范性的新员工入职培训，统一时间安排，规范性管理，进行培训文本或讲义等理论培训。此外，为确保员工能力持续提高，应建立选人、用人机制，并良性运行。企业在选拔和任用人才的时候，能够营造更好地让基层管理者能力持续提高的环境。企业应该增强员工适应岗位的能力，公平竞争，持续提高，更好地适应企业的发展，使得员工的能力有了用武之地，调动其提升个人能力的积极性。为确保员工能力提升，应建立绩效制的薪酬核算标准，加大员工的荣誉感、归属感，在工作中找到兴趣，能够给予优先的注意和积极的探索，表现出积极而且自觉自愿的正面情绪。大力推广帮扶制度，开展一对一帮扶活动，营造全员参与的良好氛围，达到帮扶与被帮扶人员能力共同提升的目的。

(三)企业态度的转变。加强企业文化建设，突出文化引导，以人为本，建立竞争氛围。为了持续有效地提高基层员工素质，在工作中还需要选取典型和模范，建立员工素质模型，让员工能够以此为标杆进行学习。加强企业制度和文化的建设，在企业范围内营造凝聚力和团结的文化氛围。企业更应该在员工心目中树立良好的形象，让员工产生一种以企业为荣的责任感和荣誉感。通过企业文化的传播和扩散，让基层员工能够针对自身不足，保持努力学习的习惯。引导员工在企业利益和个人利益之间建立联系，只有企业有了更好的发展，个人才能够从中受益。制定全员管理制度，让员工有机会参与到企业的管理中，每一个员工能够在良好的文化氛围中受到感染，最终能够养成良好的职业素质，从而做好自身的工作。另外，还要实施提升目标管理，企业整体目标与个人具体目标相结合。以企业发展战略为依据，在深入分析各生产部门实际人力资源情况的基础上，制定总的员工能力提升详细计划，实施目标管理，并将总体目标进行分解落实，员工个人能力提升计划分解到个人,并在企业内部进行广泛宣传确保每个部门及每个员工,都确实了解部门及个人能力提升计划。落实提升目标量化，需要企业人资部门给予施压，在主观意识薄弱、无法满足提升计划实施时，人为的被动接受与落实，也是保障提升计划实施的有效方法。

四、结语

随着“以人为本”社会经济发展的浪潮日新月异，受个体演变成群体的影响，企业应加大对基层员工个人能力提升的力度，以企业文化为依托，以严格的培训制度为基础，充分利用社会资源，采取绩效机制，推动企业与个体持续发展。但个体、管理者主观意识偏差，培训内容与实际需求存在误区，培训持续性薄弱，培训归属感矛盾严重等使得提升效果大打折扣，基层员工作为个人能力提升的主导者、参与者，企业及个体要不断加强自我意识，完善管理体系，调动社会资源。