“N+N”团队导学：名校长工作室培训管理创新①

袁玲俊 黄和林

摘要浙江省宁波市从2015年开始，积极进行名校长工作室培训管理创新，将原来单一的“1+1”个体带徒形式，优化为“N+N”（多师多徒）的团队导学模式。团队导学强化了导师间的横向交流与智慧共享，大大丰富了导师向学员“智慧转移”的来源，形成了以学员为主体的校长培训新模式。

关键词校长培训创新；名校长工作室；团队导学；“智慧转移”；“智慧反哺”

中图分类号G63

文献标识码B

文章编号1002-2384（2019）02-0046-03

名校长导学是建立在情境学习理论、默会知识观和个性化教学论等理论体系下的中小学校长培训模式。浙江省宁波市自2006年开启名校长带徒的培训活动，实践证明，这一带徒模式在传递管理实践经验方面有一定的优势，但也存在共享模式单一、共享激励机制缺乏、共享氛围难以形成、培训实效性不高等问题。2015年，我们在前期实践的基础上，建立了首期12个名校长工作室，2017年又新增了20个工作室，将原来单一的“1+1”个体带徒形式，优化为“N+N”（多师多徒）的团队导学模式。我们希望通过校长培训组织架构与运行方式的创新，促进校长智慧共享，提高培训的实效性。

一、名校长工作室团队导学的组织架构与运行方式

1. 名校长工作室的人员构成

名校长工作室由四部分人员组成：（1）首席导师，主持工作室的全面工作，是工作室的责任人。（2）导师成员。（3）参训学员。（4）工作室联络人。导师由在职在岗的宁波市教育管理名家和名校长组成。

工作室的组建包括如下四个步骤。（1）建立导师与学员个人档案。市教育行政干部培训中心建立了两个数据中心，一是为全市各县（市）区遴选出来的学员建立个人档案，其中包括学校管理业绩、发展需求、所在学校特色等较为详细的信息；二是为导师建立个人档案，包括其擅长的领域、所在学校特色等。个人档案的建立，为导师与学员、导师与导师间的合适配置提供了依据。（2）学员自主选择导师。市培训中心向全体学员公布导师名单及简介，学员填报个人志愿（可填报第一志愿、第二志愿导师各一名，同时必须明确“是否服从调配”）。（3）市培训中心根据学员志愿、学员及导师档案、学校类别等要素，对学员、导师进行遴选和“配型”。（4）遴选和确定首席导师及导师组成员，组建起由一名首席导师、三至四名普通导师、六至八名学员、一名市培训中心的培训师（联络人）组成的名校长工作室团队。在此团队中，每位学员都拥有一对一的个人导师，同时拥有一个由三至五位优秀校长组成的导师团队，首席导师直接负责的学员略少于其他导师。

2. 名校长工作室各成员的职责与角色任务

名校长工作室从本质上讲是校长智慧共享的平台，是校长专业发展的共同体。作为一种组织，其基本的运作流程包括计划、实施、反思和评价四个环节；在每个环节中，工作室成员都要根据角色要求，承担不同的任务，整个工作室最终形成如表1所示的角色任务矩阵。

从表1中我们不难看出，首席导师是工作室的领导者，以其专业水平和威望确保工作室的导学品质。导师是各项导学活动的指导者，确保各项任务有效落实。学员在得到导师指导的过程中，也為导师提供“智慧反哺”，起到教学相长的作用。联络员在上传下达的过程中，承担着协同管理者的角色。以下为工作室成员的具体职责。

☆ 首席导师职责。（1）制订工作计划，建立工作制度。（2）每学期至少组织一次工作室成员的集中研讨活动。（3）每年至少组织一次工作室成员校际间的主题活动。（4）带领工作室所有成员建设个性化的名校长工作室，促进优秀学校联盟发展。（5）组织工作室各位导师对参训学员进行考核。

☆ 导师职责。（1）积极参加所在名校长工作室组织的活动，完成工作室布置的有关任务。（2）明确名校长团队导学的目标和要求，制订详细的、操作性强的导学指导计划。（3）负责对所指导的学员进行办学思想、教育管理经验的指导。（4）深入学员所在学校（每学期两次以上），对教育管理中存在的热点、难点问题进行诊断与剖析，提出指导性意见。（5）对学员进行教育管理研究的指导，尤其是对课题的选题、研究过程、论文撰写等具体环节予以辅导和帮助。（6）认真做好学员的考核工作，实事求是地评定学员，反馈学员的学习情况。

☆ 学员职责。（1）积极参加名校长工作室及导师安排的学习活动，如缺席时间超过1/5，则自行退出工作室。（2）根据导师的活动计划，制订学习目标和学习计划，按要求和步骤进行学习、实践，主动向导师学习，虚心求教，认真思考、大胆探讨教育管理中的有关热点和难点问题。（3）积极开展学校管理研究，撰写一篇总结导师学校管理特色和经验的文章，两年内至少公开发表一篇学校管理论文。（4）力争在两年时间里，较好地掌握教育管理新理念，提高教育管理水平，完善学校发展的思路和策略。（5）两年中，学员到导师团队所在学校脱产学习累计不得少于30天，到首席导师和直接导师所在学校均有不少于一周的连续脱产学习时间。（6）做好学习记录、案例评析，总结管理方法、经验、模式，剖析本人所在学校存在的主要问题，提出解决办法及实施方案。（7）做好中期、终期检查的总结与反思。

☆ 联络人职责。（1）收取各工作室及每对师徒的工作计划。（2）上传下达各工作室的信息、活动资料。（3）汇总各工作室的有关过程性材料。（4）参与名校长工作室的重要活动。（5）督促各工作室宣传报道重要活动。（6）研究各工作室的创新举措。

3. 名校长工作室的管理与考核

为保证名校长工作室团队导学活动的实效，我们建立了导学协议签订制度、活动详细计划制订制度、活动过程督察制度、学习记录手册管理制度、导学成果登记制度、优秀学员导师表彰制度等一系列培训制度，为培训活动的有效实施提供制度保障。

我们对名校长工作室及其成员的考核作出了具体规定。名校长工作室的考核分中期和终期考核。内容包括名校长工作室的自身建设、名校长工作室在培训和指导学员方面的成效、工作室成员的研究成果等。考核形式：一是查看原始材料；二是听取工作室汇报；三是听取成员、学校和所在地教育行政部门的评价意见，开展同行调查；四是深入成员学校实地考察。中期考核为“不合格”者，给予三个月整改期，整改后考核仍不合格的，撤销该工作室建制；考核为“优秀”的，予以表彰。名校长工作室成员的考核与工作室考核同步进行，终期考核为“合格”及“合格”以上的成员（包括学员、导师）参加工作室的各种活动，可作为继续教育学分认定的依据，两年共计180学分。

二、名校长工作室团队导学带来的积极变化

按照规定，在每次的主题学习活动中，每位导师都要做主题发言；每到一所徒弟学校参加诊断性学习活动，导师们都要帮助徒弟找问题、提建议、出策略；在工作室学习期间，所有学员都要集体到所有导师的学校，每校蹲点学习一周……这些制度安排，使“N+N”团队导学的优势得以凸显。三年多来，无论是导师、学员还是培训机构的联络人，都明显感受到这种新的培训方式带来的积极变化。

1. 强化了导师间的横向交流与智慧共享

导师们真切地感到，每次活动过程既是导师们高水准同台竞技的过程，也是导师间共同学习的过程。象山实验小学的厉安平校长是宁波市第三批名校长，曾参与三届名校长带徒活动，在我们创建“N+N”团队导学模式后，他担任了小学三组名校长工作室首席导师。他说，已往的带徒活动基本上是一对一的交流，培训计划、指导过程都比较随意，指导前的准备也不充分，指导的质量优劣也没有直接的比较；而在“N+N”团队导学模式下，每一次集体活动都像是一堂高规格的公开课，活动前必须做好充分的准备，这逼着自己有意识地、自觉地对已往的管理实践进行反思和提炼；为了给学员答疑解惑，这两年，自己读书明显比以前多了，其实，在指导他人的过程中收获最大的是自己。厉校长说出了导师们的共同感受。作为导师的名校长们都拥有丰富而独特的实践智慧，但平时彼此间共享交流的机会较少；而在团队导学活动中，在首席导师的带领下，大家一起制订活动计划，开展工作室建设，建立优秀学校联盟……导师间的智慧共享活动频繁而丰富。这种逐渐形成的高水平智慧共享的路径，往往能生产出高质量的共享成果，從而大大促进参与者的专业成长。

2. 大大丰富了导师向学员“智慧转移”的来源

在团队导学模式下，既有一位导师对一位学员的指导，也有导师组共同对某一学员提出的疑难问题的诊断、指导，又有多位导师与所有学员的共同研讨，还有工作室之间跨组的联合导学。这样，每位学员都能享受多位导师的指导与帮助。团队导学的这一独有的优势，大大扩充了导师向学员“智慧转移”的来源。初中二组名校长工作室学员、北仑芦渎中学校长张慧凯在培训总结中写道：“导师施国柱校长构建的完备的体验型德育体系深深震撼了我，反观我校，德育活动支离破碎、难成体系，于是，回校后，我首先整合了原有的德育活动，并着手构建新的学校德育体系；导师李优治校长推行的学校德育导师制很好地诠释了因性育人的理念，操作性很强，学习后，我根据本校实际，尝试应用德育导师制，成效显著；导师朱继幸校长‘把目标当结果的思考方法成为我校提升课堂教学质量的指导原则；还有，以前我一直认为，我校是一所农村中学，未来教育离我们还非常遥远，在接触了导师徐锡生校长所在学校的电子白板教学课及创客教育后，我明白了，未来教育不存在距离远近的问题，存在的只是观念的问题。”在他看来，四位导师给他打开了不同的世界。两年的培训不仅使他收获满满，也使他所在的学校发生了明显的改变，“更重要的是，我和我的学校找到了标杆，明确了前行的方向。”

3. 形成了以学员为主体的校长培训新模式

名校长工作室团队导学着眼于所有成员的专业发展和学校管理改进，激发了导师和学员参与培训的主人翁意识。通过名校长导师团队对学员的协作指导，导师间、学员间、导师与学员间以及师徒与培训机构间实现了多向互动，以学员为主体的校长培训新模式逐渐形成。团队导学还促进了培训内容组织与设计的整合；教学信息资源供给主体由较为固化、单一，转向灵活、多样，特别是注重开发和利用学习者自身蕴藏的资源，促使师徒及培训师由单一的指导者、参训者、管理者，转向资源提供者、学习者、整合者。团队导学的另一个重要成果，是促进了优质学校建设，形成了优秀学校联盟，促进了成员学校的特色化、多样化发展。

三、名校长工作室团队导学需进一步探索的问题

“N+N”团队导学的实施，克服了已往一对一个体带徒的不足，多主体、多种共享模式交互作用，促进了教育实践智慧的提炼获取、交流共享、统整再创和辐射应用。总的来看，这一模式的成效是十分显著的。但在对名校长工作室的考核和调研中我们也发现，这一模式对学员个人专业发展以及对学校管理效益提高的影响，在不同工作室之间以及工作室成员之间存在很大差别。产生这种差异的原因是多方面的，既可能有工作室成员个体方面的原因，如共享意愿、共享能力、个性特征等；也可能有共享的客体—实践智慧本身复杂程度方面的因素；另外，还可能有培训管理制度设计与实施方面的原因，如成员间的匹配问题，完善导师的遴选、指导、考核、激励和培训制度问题，科学配置导师问题，提升工作室组织文化的开放、民主、和谐程度问题，提高组织内部成员之间的信任程度问题，形成良好的共享环境问题，等等。这些都需要我们在培训管理中作进一步的探索与研究。

（编辑 毛 竹）

注释：

① 本文系浙江省高等教育“十三五”第一批教学改革项目“中小学卓越校长核心素养的养成机制与培养模式探究”（项目编号：jg20180930）的研究成果之一。