人力资源三支柱模型在企业中的应用

赵根良

人力资源三支柱模型在企业中的应用

赵根良

（安徽商贸职业技术学院 工商管理系，安徽 芜湖 241002）

人力资源三支柱模型能提高企业人力资源管理的战略地位和工作效率，并能降低企业劳动力成本。但其在具体运用中也存在一些问题，如缺乏建立人力资源三支柱模型的人才，建立人力资源三支柱模型的企业基础条件薄弱，人力资源三支柱之间缺乏沟通协调等。因此，应该改变企业管理者的思想认识，培养适合人力资源三支柱模型的人才，加强企业人力资源三支柱模型基础条件建设及相互间的沟通交流。

人力资源管理；三支柱模型；业务；战略

经济新常态和新环境给企业人力资源管理带来了很多机遇，也提出了新的要求和挑战。为了适应新的形势，企业的发展需要借助人力资源管理的转型。人力资源三支柱模型在很多企业人力资源管理转型中起到了很大的作用，也成为现在很多学者和企业管理者谈论的热点话题。然而，也有很多学者和企业管理者看到，人力资源三支柱模型不是普适的。有很多企业成功地应用人力资源三支柱模型，比如华为、阿里巴巴、腾讯，但也有很多企业应用人力资源三支柱模型的效果并不理想。所以，如何科学合理地运用人力资源三支柱模型帮助企业实现人力资源管理转型，值得诸多学者和企业管理者深入探讨。

一、人力资源三支柱模型含义

人力资源三支柱模型就是以人力资源专家中心（HRCOE）、人力资源业务合作伙伴（HRBP）、人力资源共享服务中心（HRSSC）这三个支柱构成人力资源体系。[1]传统人力资源管理体系是按专业职能划分的，如常说的人力资源管理六大模块。人力资源三支柱模型是以业务为导向进行人力资源体系设计、开展人力资源管理工作，实现人力资源管理工作价值和利益的最大化。其中，人力资源专家中心的功能是提供业务导向的战略支持，并推进配套的政策制度的规划、优化和创新。人力资源业务伙伴的功能是加强人力资源部门和业务部门之间的合作沟通，协助业务部门主管更好地使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时为业务部门提供基于业务导向的咨询解决方案。人力资源业务共享中心是基础服务中心，其功能是将员工招聘、员工培训、薪资发放、人事政策等整合进平台，使得流程性基础事务全权交由网络平台负责完成。[2]我国很多企业都建立了自己的人力资源三支柱模型。比如，华为建立了包括人力资源委员会（相当于人力资源专家中心）、HRBP部和人力资源服务共享中心的完整人力资源三支柱。[3]腾讯建立了包括腾讯人力资源专家中心（COE）、腾讯人力资源业务合作伙伴（BP） 、腾讯人力资源平台部（SDC）在内的具有腾讯自身特色面向客户的人力资源三支柱。[4]

二、人力资源三支柱模型优势

实践上来说，人力资源三支柱模型在现行的企业中有很多推行成功的案例，且是最近被很多学者和企业管理者推崇的人力资源管理理论。这说明人力资源三支柱模型有很多自身的优势。

（一）适应新形势下企业人力资源管理转型变革的需要

现代企业面临的是一个互联网时代快速变化的环境。互联网对企业的经营管理正在进行新的改造。传统人力资源管理以职能为导向，以行政管理为核心，难以和业务部门高效衔接，面对迅速变化的内外部环境，更是难以按专业、地域的特点提供针对性的个性化人力资源服务。人力资源三支柱模型顺应了产业互联网时代必然的转型发展方向，旨在通过人力资源的变革去支撑企业的战略转型和系统的变革。

（二）提高企业人力资源管理的战略地位

近些年来，管理学者和企业的管理者们都在呼吁要将人力资源管理提升到企业战略高度。传统的按职能分工的人力资源管理很难做到。人力资源三支柱模型使得人力资源管理战略性工作和事务性工作分部门处理，使人力资源管理从事务性工作中解脱出来，使人力资源部的重心向战略性事务转移，有利于人力资源管理战略性工作的开展。

（三）提高企业人力资源管理工作效率

人力资源三支柱模型的建立，使得企业人力资源管理的所有工作都做到以高效促进业务达成为出发点，加强了企业人力资源部门与业务部门的沟通，对企业业务部门起到全面的支持作用，也能大大提高企业人力资源管理工作效率。

（四）降低企业劳动力成本

随着企业的劳动力成本逐渐增高，降低企业成本成为确保企业生存和发展的重要举措。人力资源三支柱模型，通过对人力资源管理流程进行再造，优化了办事流程，加强了信息化办公，提高了工作的标准化，提高了人均效能，进而降低企业劳动力成本。

三、人力资源三支柱模型在企业应用中存在的问题

现实中，有很多企业想应用人力资源三支柱模型，却遭遇失败。因此，有很多人认为，人力资源三支柱模型在企业很难建立起来。这说明人力资源三支柱模型在企业应用中存在很多的问题。

（一）思想的转变需要一个过程

目前，我国大多数企业还是实施传统的人力资源管理模式。虽然在互联网等新环境的影响下，很多企业纷纷加入转型的道路，但是传统的人力资源管理思想在很多资深的人力资源管理者头脑中还是根深蒂固。[5]他们对于人力资源管理三支柱模型的理解并不透彻，对于人力资源管理三支柱模型这个新事物能不能在企业成功推行还持怀疑态度。所以，要想在现代企业推行人力资源管理三支柱模型，实现传统人力资源管理模式向人力资源三支柱模式转型，是一个循序渐进、相对漫长的过程。

（二）缺乏建立人力资源三支柱模型的人才

1．专家型人才的短缺

三支柱模型首先要建立人力资源专家中心。专家中心的专家需要懂战略、懂业务，同时要具有较高的人力资源管理知识。在传统的企业中，大多数人力资源部门的地位并不高，很少有HR参与企业的战略决策，多数HR是从事事务性工作的。要想能够做到像华为、腾讯这些企业那样拥有专业的人力资源管理人员，是很不容易的。所以，很多企业想要建立三支柱模型，却缺乏相应的专家。就算从外面聘请专家也不可行。这些专家对企业也并不了解，对公司的战略和业务也是不熟悉，很难进行有价值的工作。

2．难以建立合适的人力资源业务合作伙伴团队

人力资源业务合作伙伴中的人员既需要具备较高的人力资源管理知识和能力，又需要具备较强的业务能力、咨询能力等。然而这样的人才也是很稀缺的。很多企业的HR都是从做业务出身，然后转型做HR的。他们大多缺乏人力资源方面的专业训练，缺乏系统的人力资源管理专业知识，缺乏系统的人力资源管理理论体系。一些人力资源管理专业出身的HR，虽然懂专业知识，但是又没接触过业务。所以难以建立合适的人力资源业务合作伙伴团队。

（三）建立人力资源三支柱模型的企业基础条件薄弱

企业建立人力资源三支柱模型的第一个基础条件是建立流程化、客户化的组织架构。很多企业并没有打造过流程化的体系，对企业业务流程也没有进行系统地梳理和整合，基于客户导向的流程体系更是无从说起。企业建立人力资源三支柱模型的第二个基础条件是具备人力资源管理大数据的基础。人力资源共享服务中心的建立需要以人力资源共享平台的标准化、模块化、公开化、信息化作为前提，然而，现实中很多企业很难真正实现这些，也很难实现这种由大数据提供的人力资源标准化产品。[6]这些基础条件的薄弱限制了人力资源三支柱模型在企业中的应用。

（四）人力资源三支柱之间缺乏沟通协调

很多企业轰轰烈烈地建立起人力资源三支柱。但三个支柱之间却不能有效配合和沟通，存在推诿扯皮和各自为政的现象。久而久之，又回到了以前传统人力资源管理模式。这是导致很多企业应用人力资源三支柱失败或者不理想的一个重要原因。

四、人力资源三支柱模型在企业中的应用措施

（一）改变企业管理者的思想认识

首先，企业的管理者要正确认识和理解人力资源三支柱模型的概念、理念和精髓。其次，企业管理者要认识和理解人力资源三支柱模型对促进企业人力资源管理转型、提升企业人力资源管理水平和促进企业健康、可持续发展的意义和价值。再次，要认识到企业从传统的人力资源管理模式向人力资源管理三支柱模型的转变不是一蹴而就就能实现的，需要一个长时间的逐渐转变的过程。

（二）培养适合人力资源三支柱模型的人才

在人力资源三支柱模型中，人力资源专家中心、人力资源业务合作伙伴、人力资源共享服务中心三个部分的工作内容和重心有所不同，其所需要的人才类型也有所不同。

1．培养合适的人力资源专家

人力资源专家中心的专家需要具备较强的人力资源管理知识、战略思维、创新思维、规划思维能力。此外，他们不仅需要有坚实的理论和知识基础，而且还需要有丰富的实战经验。第一，从外部招募。招募具有丰富人力资源管理知识和经验以及具有丰富行业知识和经验的专家加入企业人力资源管理中心。第二，从外部聘请专家。可以借助外部的高校人力资源管理资深教师、外部人力资源管理专家顾问等形式来补充企业人力资源专家。第三，从企业内部选拔培养。从企业内选拔有较强工作经验、善于学习和思考的专业人员，采用培训、项目实战等各种方式进行人力资源中心专家培养。

2．培养合适的人力资源业务合作伙伴

人力资源业务合作伙伴需要具有良好的关系建立能力、较强的影响力、强大的执行力。企业的人力资源部和业务部门可以对人力资源业务合作伙伴的能力和素质要求进行细化。从人员培养的角度来说，可以从企业人力资源管理人员中选拔出具有管理潜能和资质的人才，通过岗位实践提升其业务能力，使其成为一个专业的HR和优秀的业务人员，即同时具备较好团队合作能力及较强影响力和解决问题能力的人力资源业务合作伙伴。企业也可以从业务部门选拔优秀有潜质的人培养成人力资源业务合作伙伴。对于此类人员，可以通过成长性培训，提升其人力资源管理专业知识和素养。我国华为公司的人力资源业务合作伙伴人才培养较为到位，在明确了人力资源业务合作伙伴的角色和岗位能力后，需要在华为大学分别完成企业文化培训班、人力资源合作伙伴赋能班、C8项目管理资源池作训班等三个培训班的学习。一般公司可能缺少资金和能力提供这样的培训，但可以参考其方法和路径。

3．培养合适的人力资源服务中心人员

人力资源服务中心人员需要良好的客户服务意识、较强的成本意识和执着的工作关注度。除此以外，人力资源服务中心员工既需要有过强的人力资源专业素养，又需要具备一定的业务能力。因此，要在提升人力资源服务中心人员人力资源管理素养的同时加强员工业务能力培训。

（三）加强企业人力资源三支柱模型基础条件建设

1．建立基于业务导向的流程化组织体系

企业需要构建基于客户化、流程化的组织体系。传统的人力资源管理是以招聘、培训、薪酬等六个模块开展工作。企业要实施人力资源三支柱模型就需要打碎模块化思维，打乱全部架构之后进行重组，把人力资源管理工作流程中的每一个环节落实到基于三支柱模型运行的新组织架构上，使新的组织架构保持对客户的高水平关注度，坚持以客户为导向持续优化自身工作。

2．加强人力资源信息化建设

企业只有建立完善的人力资源信息化系统，才能将事务性工作从人力资源管理工作中剥离出来。企业要想很好地应用人力资源三支柱模型，需要将人力资源管理流程进行规范化和标准化，并借助信息化手段进行固化。同时只有建立信息化的大数据，才能实现共享。谷歌之所以能成立共享中心，靠的就是基于大数据的管理。

（四）加强人力资源三支柱之间的沟通交流

人力资源专家中心（HRCOE）、人力资源业务合作伙伴（HRBP）、人力资源共享服务中心（HRSSC）作为三个支柱，共同支撑起企业的人力资源管理体系。这三个支柱之间不是各自独立、各自为政的。要想更好更有效地发挥人力资源三支柱的作用，必须在合理分工的基础上，做好沟通和配合，把三支柱之间重要的交流和沟通节点进行程序化，构成沟通闭环。

[1]陈婷.HR三支柱模型在国有企业中的应用研究[J].现代国企研究，2018（9）：115.

[2]黄鹤.人力资源“三支柱”模型下的信息化建设研究[J].中国管理信息化，2017（8）：67-69.

[3]藏悦帆.人力资源三支柱模型在企业的实践启示[J].劳动保障世界，2019（2）：4.

[4]罗扬.人力资源三支柱模型在企业中的应用[J].现代经济信息，2017（9）：35-36.

[5]廖黠; 胡益龙.基于人力资源管理三支柱模型的HRBP体系再造[J].企业改革与管理，2019（1）：61-62.

[6]刘芳.三支柱模型对人力资源转型的意义[J].商场现代化，2017（9）：65-66.

The Application of the Three-pillars of Human Resources in Enterprises

ZHAO Gen-liang

The three-pillars of human resources can improve the strategic status and working efficiency of HR management in enterprises, and it can also lower labor costs. However, in reality, there exist some problems in its application, such as the shortage of relevant talents, the rather weak basic condition for its application in relevant enterprises, and the lack of communication and coordination among the three pillars, etc. Therefore, it is suggested that the management personnel should change their ideas, cultivate talents to apply the three-pillars of human resources in enterprises, and strengthen the construction of basic condition for the application of the three-pillars as well as the coordination of the three.

human resources management; three-pillars of human resources; business; strategy

2019-08-18

安徽商贸职业技术学院“三平台两基地”应用研究项目（2019ZDF02）；安徽省高水平大学建设项目（2017zyjs04）；安徽商贸职业技术学院专业领军后备人才项目（ljhb2017006）；安徽商贸职业技术学院教研项目（ZL201801）

赵根良（1982—），男，安徽池州人，安徽商贸职业技术学院工商管理系副教授，硕士。

10.13685/j.cnki.abc. 000439

2019-11-11 13:56

F272.92

A

1671-9255（2019）04-0017-03