A酒店应收账款的风险防范研究

2019-03-13林鑫磊黄秀琳

中国集体经济 2019年5期

林鑫磊　黄秀琳

摘要：为了扩大销售额，提高市场份额，酒店也同其他行业一样采取赊销手段，从而产生应收账款问题。文章以A酒店为研究对象，分析了酒店应收账款相关比率，解析酒店应收账款存在风险以及产生的主要原因，在此基础上，提出酒店应从规范应收账款基础工作、加强合作对象的风险评估管理、完善酒店应收账款的催收主体责任、健全酒店内部考核机制、加强内部审计监督作用等五个方面加强风险防范体系建设。

关键词：赊销;应收账款;风险防范;酒店

一、前言

应收账款的问题源于赊销活动的采用。在市场经济高速发展的时代，各行各业为了能从同行业中获取一定的竞争优势，从而占有一定的市场份额，都在不同程度上采取“赊销”方式来销售商品。赊销是基于合作企业信用为基础的销售，企业采取赊销活动具有扩大销售、稳定客户、减少企业库存等积极作用。但赊销的信用基础在客观上存在不确定性和多变性，这就增大了赊销的风险，因而产生了应收账款的管理问题。随着賒销活动的加大使用，在销售额扩大的同时，应收账款也随之加大。应收账款过大势必造成资金加速流出而影响资金周转率，虚增经营成果、增加成本压力，形成潜在坏账造成公司损失，加大企业经营风险。所以企业的应收账款的管理情况直接关系到企业资产质量以及企业运营能力。

近几年酒店遍地开花，而国内外经济下行的压力也无形中助推了酒店行业竞争的激烈程度。为了能够在竞争中求得生存和发展，酒店也不可避免采取赊销手段而产生应收账款问题。酒店的应收账款指的是酒店在运营过程中，对外销售产品，提供住宿、餐饮娱乐以及其他酒店配套休闲服务而向企业或个人收取的债权。酒店因为赊销而衍生出的应收账款问题也同其他企业一样摆在酒店管理人员面前。因此高度重视应收账款的管控工作，建立应收账款的风险防范体系，对预防企业应收账款的“失控”尤为重要。

基于此，文章选择A酒店为考察对象，对其营业以来近五年的应收账款相关比例进行比较分析，找出其存在的主要问题，提出酒店应加强应收账款风险防范体系的着力点。研究成果不仅可以完善应收账款的风险理论，对酒店行业应收账款风险防范提供理论指导，同时也为其他酒店应收账款的评估提供方法借鉴，可以帮助企业正视自己的应收账款风险，提高应收账款管理水平，避免应收账款风险高、呆账多的问题，促进酒店企业的良性发展，具有较强的实践指导作用。

二、案例分析

（一）公司简介

A酒店是三线城市的一家五星级酒店，2012年开业，委托某国际酒店集团管理，有着较为完善的财务管理规范，其中信用政策的纲要被视为该集团基本控制程序的一部分。酒店财务部设信贷副经理一员，下设应收文员岗位，均隶属总会计师管理，没有专属的信贷管理部。

（二）酒店应收账款相关比例分析

1. 应收账款占总资产和流动资产的结构分析

2013～2017年A酒店应收账款分别为128.52万元、137.28万元、142.45万元、149.82万元和170.77万元，A酒店总资产（不包括该酒店的固定资产）分别为1375.22万元、1479.88万元、1487.63万元、1568.92万元和1688.43万元，应收账款占总资产的结构占比分别为9.35%、9.28%、9.58%、9.50%和10.11%。可以看出，A酒店应收账款占总资产的比例较高，近五年占比都在10%之间。

近五年A酒店的流动资产分别为：1352.68万元、1447.22万元、1458.27万元、1537.82万元和1685.33万元，应收账款占流动资产的结构占比分别为9.50%、9.49%、9.77%、9.70%和10.13%。可以看出，A酒店应收账款占流动资产的比例也较高，从营业的近五年时间上看，占比都在10%左右，没有出现太大的波动而增加酒店资金链的风险，但应收账款的问题一直存在且占比还是较高，应引起足够的重视。

2. 应收账款同同期销售额的占比及其增长率分析

2013～2017年A酒店同期销售额分别为5378.28万元、5563.71万元、5877.43万元、6218.55万元和6741.93万元，应收账款占同期销售额的比例分别为2.39%、2.47%、2.42%、2.40%和2.53%。可以看出，A酒店应收账款相比同期的销售额，所占份额不大，一方面说明该酒店在应收账款上管理相对比较规范，另一方面也说明该酒店尚未开放大规模的赊销活动。

从近五年的数据上看，应收账款的逐年增长率分别为6.8%、11.05%、5.17%和13.98%（A酒店2012年开业），而同期销售收入的逐年增长率分别为3.4%、5.6%、5.8%和8.4%。可以看出，在销售额持续增长的情况下，应收账款的增长率除了2016年外增幅明显高于销售额增长，尤其是2017年，高星级酒店在整个国家经济下行的大环境压力和国家反腐日益高压的双重叠加影响下，不得不接受大众旅游团队的预定，赊销活动的增用和效应也就逐渐呈现，应收账款增长率达到13.98%。

3. 应收账款的账龄分析

酒店赊销期限一般不超过3个月。2013～2017年A酒店应收账款的账龄分布如下：账龄在3个月之内的，分别为77.952万元、81.352万元、83.57万元、95.092万元和102.462万元;账龄在3～6个月的，分别为38.556万元、41.184万元、42.735万元、41.046万元和49.731万元;账龄在6个月～1年的，分别为12.012万元、14.744万元、16.145万元、13.682万元和18.577万元。超过3个月回收的应收账款占比分别为：39.3%、40.7%、41.3%、36.5%和40.0%。可以看出，酒店应收账款的账龄都在1年之内，大部分都能在3个月之内收回，但仍有较大比例（40%左右）的应收账款超过3个月才能收回，说明在应收账款的收回管理上仍存在一定的问题。

4. 应收账款周转率和周转天数分析

应收账款周转率说明酒店应收账款的流动性，是酒店在一定时期内销售收入与平均应收账款余额（一般考虑的是未扣除坏账准备金的金额，采用年初数与年末数的平均数额）之比，是衡量酒店应收账款周转速度及管理效率的指标。考虑到酒店季节性经营，为了计算的准确性，平均应收账款不采用年初数与年末数的平均数额，而采用全年所有月份应收账款作为平均应收账款。而应收账款周转天数指的是企业从开始收回应收账款到收回款项、转化成现金所需要的时间。周转天数越短，说明企业流动资金的使用效率越高，所以也是衡量企业经营能力一个很重要的指标。

应收账款周转率（次）=销售收入÷平均应收账款

应收账款周转天数=360÷（销售收入/平均应收账款）

一般情况下，酒店行业的应收账款周转率在30%～40%之间说明酒店资金运营基本属于正常水平。近五年A酒店应收账款的周转率分别为41.85%、40.52%、41.26%、41.51%和39.48%，基本上维持在40%左右。应收账款周转天数分别为8.60天、8.88天、8.73天、8.67天和9.11天。说明该酒店应收账款周转率和周转天数虽然不是最理想状态，但尚居于酒店行业可允许的正常范围。随着酒店行业竞争的加剧和赊销活动的加速运用，A酒店应加强重视应收账款的管理。

（三）酒店应收账款问题和原因分析

A酒店在财务管理方面有明确的信用政策，管理也相对比较规范，但通过调查手段，仍发现其在应收账款管理上存在以下几个方面问题。

1. 酒店应收账款基础工作不规范而产生回款风险

酒店虽然有明确的信用政策，但在具体操作时往往因为“灵活处理”或“销售任务”或对应收账款管控观念淡薄等原因，规避规范操作，从而增加挂账消费而导致的回款风险。如销售人员为完成业绩而一味增加更多的挂账消费;某些客人为了面子问题，消费后签字挂账，这一类客人通常与酒店没有挂账协议，而由销售人员个人担保，存在一定的回款风险;消费结账时不是有效签单人签字而增加回款风险。

2. 缺乏专属的应收账款管理部门影响回款的速度

A酒店财务组织架构上设有信贷经理和应收主管，但真正人员配置上仅有信贷副经理，下设应收文员，没有专属的独立的信用管理部门。如此，一是人手不够，二是部门职能权力制约，导致酒店对应收账款的管理只限于简单的财务处理。酒店不能对应收账款进行分类、跟踪管理，就会增加应收账款的风险，催收手段单一也是影响其应收账款难以回收的主因之一。如对公司挂账的，一般会签订月结协议，若出现对账不及时，开发票不及时，就会延误回款时间。

3. 酒店内部考核机制的欠合理影响到应收账款的有效回款

与大多数酒店一样，A酒店为了鼓励销售人员提高销售量，也将销售额（不能算真正意义上的销售业绩）与其奖金挂钩，而忽略了应收账款的回收情况。这导致销售人员夸大了对客户资信销售，或者对其已经销售的的客户未能及时、有效的催款，造成企业催款管理工作的混乱;而主要催款主体一般由业务员和财务人员组成，他们在催款上的“被积极性”使得他们不能按照相关制度要求及時回收到期的应收账款或将而拖长了应收账款的账龄。

4. 信用政策的“弹性”执行使得客户信用评估存在漏洞而产生坏账风险

对酒店而言，应收账款更多的是外客账。A酒店委托国际酒店集团管理，有着较为健全的信贷政策，是信贷控制最重要的工具，政策中的纲要也被视为该集团基本控制程序的一部分。但在酒店具体执行过程中，由于销售的压力，对于一些合作企业的信用状况、支付能力、财务状况等采取灵活的评估方式而非科学深入的分析性评估，如根据社会声誉、行政归属等弹性评估，从而采取赊销合作方式后即增加应收账款的回款风险。

5. 应收账款催收主体责任不清直接影响到应收账款的账龄

A酒店约有40%应收账款的账龄在3个月到一年之间。酒店应收账龄比较适宜的一般在3个月之内，所以相比较而言，A酒店应收账款的账龄偏长，势必增加回款的压力和潜在坏账风险。结合调查得知，在回款催收过程中，存在催款主体责任不明，营销、财务、监审、营业等相关部门和人员互相推诿、扯皮的现象，导致数据、单据传递不及时或有意拖至，业务联系脱节而直接推后了应收账款的回收，自然而然也就增长了应收账款的账龄。

（四）加强酒店应收账款的风险防范体系建设

如上所述，A酒店的应收账款存在一定的风险，因而加强酒店应收账款的风险防范体系建设就显得尤为重要。究其产生的原因，酒店应收账款的风险防范体系的着力点应该包括内部控制和外部控制。

1. 强化风险意识培训，规范应收账款基础工作

酒店应重视全体员工对应收账款防范意识的教育，对相关人员要强化应收账款专业知识的集中培训，培训内容包括思想意识培训和业务内容培训，如应收账款信用管理知识、催收技巧等培训，以提高酒店员工风险评估业务能力和管理意识、管理能力。同时，对涉及到应收账款的工作要求严格规范执行，若属于临时“灵活处理”的事后应及时跟踪处理。

2. 建立独立的信用管理部门，加强对合作对象的风险评估管理

目前酒店只设置信贷经理岗位，配置信贷副经理的职位，没有独立的信用管理部门，这样不仅仅不利于风险评估工作，同时在应收账款回款处理时也会因职级不对称而难以调动其他部门管理人员。所以随着酒店营业额的不断扩大和赊销活动的逐年增加，酒店应建立独立的信用管理部门，该部门要独立于销售、财务部门，直接归总经理或董事会管辖。下设的岗位也不能仅仅是应收经理和应收文员，应按责设岗，一个岗位用于评估风险和动态监察客户信用，一个岗位用于跟进服务。

独立的信用管理部门对新开发的客户要上网查询其营业执照、年检情况是否正常，实地考察核实客户的经营范围、资金、信用、经营状况等信息，从而评估客户的偿债能力。在此基础上，根据风险评估指标，核定客户的信用等级和确定其赊销规模和赊销期限。

3. 完善酒店应收账款的催收主体责任

酒店应收账款主要集中在内客账和外客账上。A酒店的应收账款催收主体责任在信贷副经理，具体由应收文员负责催收，且应收文员员工流动性较大，造成应收账款的回款跟进难度更大，应收账款的账龄更长。所以酒店应该完善应收账款的催收主体责任，不能将催收责任局限于某个具体部门或具体人员，小额应收账款可由指定专人负责，对于大额应收账款，建议应成立应收账款催收小组，由总经理直接领导，由销售部、财务部、前厅部、客房部、信用管理部门等直接领导组成，根据具体案例合力制定催收方案并分工协作负责催收，避免出现呆账或坏账的风险。

4. 健全酒店内部考核机制

酒店对销售人员的考核一般与销售额直接挂钩，而不是与销售业绩挂钩。销售业绩更多的关注销售人员销售额的回收情况，而不是简单的出售酒店产品时的账面上数额。所以要健全酒店内部应收账款的奖惩制度，目的是让酒店所有员工能树立货币时间价值意识，重视应收账款的回款全员有责，一方面，为了提高销售人员的销售积极性，可以将薪酬与销售业绩挂钩，但应视应收账款的回款金额给予一定比例的奖金，以体现合理性;另一方面，对应收账款的主体责任人都应考虑一定比例的催收奖励，以体现工作付出的公平性;第三，对应收账款所报的数据不实或隐瞒不报或故意拖后上报的，要责令相应的责任主体停职专项追讨，同时降低同月薪酬以示惩戒，对后续收回应收款的补发所扣的薪酬;对无法收回应收款的则对主体责任人给予一定的处分。

5. 加强内部审计在应收账款管理中的监督作用

酒店内部审计的监督作用主要体现在两个方面：一是不断完善酒店监控体系，改善内控制度。二是检查内控制度的执行情况，随时检查有无异常应收账款现象，有无重大差错、玩忽職守、内部舞弊、故意不收回账款等情况，一旦查出不合理、不合规之处，审计应做出最快响应，启动酒店的应收账款防范机制，确保应收账款及时回收。

三、结论与启示

（一）结论

A酒店的应收账款虽然在同期销售额中所占的比例不大，但从其近五年的增长速度上看，有逐渐趋高并高于销售额增长率的迹象，且60%应收账款的账龄在合理的时间3个月之内，而有40%的应收账款的账龄在3个月～1年之间，所以可以说，A酒店的应收账款问题已经呈现，应引起足够的重视。在剖析酒店应收账款的主要问题时，主要集中在内部管控方面和外部客户的管控上。为此，针对酒店应收账款的管理实际和存在主要问题，提出加强酒店应收账款的风险防范体系建设的五大工作重点：第一，强化风险意识培训，规范应收账款基础工作;第二，建立独立的信用管理部门，加强对合作对象的风险评估管理;第三，完善酒店应收账款的催收主体责任;第四，健全酒店内部考核机制;第五，加强内部审计在应收账款管理中的监督作用。

（二）启示

1. 在我国信用制度尚不够完善时期，只要采用赊销活动必然产生应收账款问题，有应收账款问题比如存在应收账款风险，所以应收账款管理对提高企业高校经营至关重要。

2. 当然，不同类型不同定位的酒店，其应收账款风险防范体系的建设重点会有所差异。但总的来说，酒店应收账款的风险防范体系的落脚点仍然在内部管控和外部管控上，并以内部管控为主。

（注：相关指标分析的原始数据由A酒店财务部提供）

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