新时期医院预算管理及成本控制分析

李正娥

摘要：新时期，医院预算管理与成本控制已经成为内部管理的重要内容，通过有关方面管理水平的提升，可以增加收益，实现降本增效的目标，还可以避免资金使用过程中的违法违规行为，提高资金使用率，因此，要注重有关方面的研究。笔者在研究时，注重医院的行业特殊性，分析医院预算管理与成本控制中存在的问题，然后提出有效的解决策略，以增强预算管理与成本控制效果。

关键词：医院;预算管理;成本控制

在新的社会形势下，医院从性质上分为公立和民营两种主要形式，但无论那种形式的医院，其往来资金都具有一定的复杂性特征，在预算管理与成本控制方面的要求都是需要满足预算能够符合实际，便于目标的实现，成本最低，增加实际收益，这样才有利于医院的运营和发展。但是，在实践过程中，医院的预算管理和成本控制还存在不完善之处，具体表现在制定和实施两个方面，本文将对此进行详细论述，致力于相关问题的解决，增强预算管理的实效性和成本控制的合理性。

一、医院预算管理及成本控制的问题

（一）预算编制缺乏可操作性

一些医院在进行预算编制的过程中，并没有对下年度工作计划进行详细了解，根据经验模式来进行预算的编制，且对于往年的预算编制和执行情况也缺乏统计分析，没有有效利用相应的数据和信息，导致所编制的预算与实际情况之间存在较大差距，或者是预算额度大于实际所需，或者是预算额度不能满足实际所需，从而会影响成本控制工作的开展，缺乏可操作性，不利于成本控制目标的实现。且预算制定与实际之间是不可能完全吻合的，具有一定的差异性，这是一种客观存在的现象，而一些医院没有根据实际来及时进行预算的调整，致使执行较为困难，不利于成本控制的动态化管控机制的建立。

（二）预算制定和成本控制缺乏战略性思考

目前，医院的预算编制还处于一种初级阶段，相关工作人员只是为了满足现实所需而进行预算编制，并没有立足于长远发展，认为预算额度越少，越有利于降低成本。这是一种片面性的思维，没有体现战略格局，并且也不符合新时期的成本控制理念。以设备购置为例，一些低端的设备、功能较差的设备相对于一些高端的设备，价格较低，如果预算制定时，以成本最低为原则，是减少了投入，但是，会影响实际的服务质量和使用效果，影响工作患者对医院的评价和口碑，从而会降低对其的选择性，影响医院的整体业务量。应该从长远的角度来分析，将这种投入作为一种投资，具有战略性思维，否则医院的预算制定工作难以创新和与时俱进，更会阻碍医院的发展。

（三）预算执行和成本控制过程缺乏有效的监督

预算执行和成本控制过程缺乏相应的监督机制，对于整个过程预算目标完成情况如何、原因分析、结果评价等环节相对较弱，没有从根本上解决预算执行不力的问题。且预算执行和成本控制监督不仅仅是对于账目的核算以及结果的评价和奖惩，更关键的意义在于能够通过监督来推动管理目标的实现，做到及时发现问题，及时解决问题，而当前的一些医院有关方面还没有形成动态的监督机制，影响管理效果。最明显的体现在披露内容较少，无法形成监督，反馈机制不健全，影响积极性。

（四）预算执行和成本控制过程氛围较差

在实际运营过程中，对于医院预算执行和成本控制能够产生影响的因素较多，比如说政策因素、市场价格波动、执行人员素质、管理制度等等。而现代化的预算执行和成本控制理念要求这一工作应该全员参与，形成良好的氛围，这样才能有利于工作的落实。而一些医院在有关方面存在明显的不足之处，具体表现为一些员工“旁观者”心态明显，认为这一工作与自己无关，在管理与监督方面缺少积极性。除此以外，医院有关方面的工作落实也没有体现出一定的“热度”，使员工认为于这一工作之间具有“距离感”，所以参与不够积极。

二、医院预算管理及成本控制的策略

（一）结合实际，进行预算制定和成本管控

首先，要详细了解医院的实际情况，集思广益，将预算编制和成本管理工作分配到每个部门，逐级开展，汇总分析，然后形成操作性较强的预算计划。每个部门都要根据自身情况进行预算分析，然后提出成本控制的要点，形成报告，交于医院预算编制管理部门，管理部门综合各个部门的情况，进行预算的总体制定，并征询各部门的意见，使其理解并认可，然后具体实施。其次，预算制定要有效使用相应的信息和数据，尤其是以往的数据和信息，可以建立大数据库，存储相应的信息，然后统计分析，作为新一年预算制定和成本控制的参考依据。在这一过程中，还要考虑外在因素，比如说市场波动、政府政策等等，保证预算制定和成本控制工作接近实际。除此以外，还可以将预算制定和成本控制工作的开展交给一些专业的机构来负责，由其制定相应的计划和策略，这样会更加专业。

（二）增强预算制定和成本控制的战略性，与发展相协调

作为预算制定和成本控制人员以及医院的高层领导，要具有战略眼光，转变思想，将有关方面的成本投入看作是一种投资，通过成本收益来分析这种投资带来的回报，然后选择正确的预算方案。与此同时，更要对医院的整体发展规划、业务开展等进行详细了解，纳入到预算制定和成本管理当中，制定有利于战略目标实现的预算计划和成本控制措施。比如说，医院需要在健康体检业务开展方面形成品牌，打造特色，那么就需要购置一些先进的多功能的设备，提高检查的准确性，这样会增加预算。除此以外，医院预案制定和成本控制的战略性还要体现在动态化和风险分析两个方面，及时根据预算执行来进行计划的调整，并在预算制定前分析可能产生预算增加的因素，然后制定相应的控制措施，或者是增加一定的额度，避免预算的调整。

（三）建立全过程的监督机制

第一，使用信息化的模式进行预算执行和成本控制的监督。可以建立信息化共享中心，及时的进行相关信息的汇集，然后由专业人员汇总分析当前预算计划执行和成本控制的现状，评价效果，分析存在的问题，合理提出解决方案，增强监督的动态性;第二，监督工作开展要通过信息披露和反馈来实现，因此，医院要加强信息披露的尺度，使全体员工能够更全面的了解相关情况，并提出意见和建议，与此同时，对于相关的意见和建议要进行及时反馈，体现一种尊重，增强全员参与的热情;第三，监督机制的建立，还要与考核机制和奖惩机制结合在一起，这样才能提高效果。在奖惩方面，通过德、能、勤、绩、廉各方面的考核，来为监督提供依据，并做到奖功罚过，绝不徇私，笔者将这一模式成为“三联”模式，那就是考核+监督+奖惩。除此以外，监督还要体现在独立性，成立独立的监督部门，并且组建专业的监督团队，提高监督的质量，充分发挥出监督的作用。

（四）形成全员参与的良好氛围

每个员工都是预算执行和成本控制工作开展的受益者，因此，要参与其中。为了激励员工的参与热情，可以建立奖励机制，并且不仅是物质奖励，还要与员工的岗位晋升结合在一起，对于一些敢于提出问题、合理提出建议、积极参与管理和监督的人员，按照产生的价值大小来确定奖励标准，形成全员参与的良好氛围。

三、结束语

综上所述，医院的预算管理与成本控制要注重实效性和战略性，合理进行预算方案的制定，并对其进行动态管控，强化分析，注重氛围的营造，加强监督，完善预算的不足之处，降低成本控制的风险，做到预算合理，成本最优，为医院的快速发展奠定基础。

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