关于企业行政费用之预算管理的讨论

孙雄

摘要：企业行政费用主要是指用于企业后勤和内部管理方面的费用。该项费用之管理工作的优劣，将直接影响到组织和管理企业生产经营。而预算管理又是企业行政费用管理的一个重要抓手。合理地制定预算、严格地执行预算、科学管理，是提升企业行政费用管理的途径。本文旨在结合笔者的实际工作，讨论如何用预算管理这一抓手，来改善和提高企业行政费用的使用效率。

关键词：企业行政费用;预算管理;提高使用效率

企业行政费用，一般也被称作为企业行政管理费用。从财务会计的角度上来看，一般指的是“管理费用”这项期间费用。主要用于归集、核算为组织和管理企业生产经营所发生的开支，包括办公费、行政管理用车的费用、行政管理部门职工工资、研发费用、行政管理用设施维护费用、差旅费、咨询费、诉讼费及董事会费等等。

企业整体性的、全局性的管理工作没有到位，一线的工作做得再出色，也可能变得毫无价值。而企业行政费用的管理，又是组织管理工作中非常重要的一环。所以，企业行政费用的使用，不仅仅是以节省开支为导向的，更重要的是以为高效组织、管理企业生产经营提供保障为导向的。而通过对其的预算管理又是一个非常重要的抓手。同时，由于预算管理是一项集预测、分析、计划、执行、反馈和考核于一身的管理活动，加之引入了全面预算管理的理念，全员所有开支全覆盖，所以把工作重心放到预算管理上，往往可以起到事半功倍的效果。

那如何通过预算管理来提高企业行政费用的使用效率呢？

一、全面预算原则、制度建设、部门人员配合

在进行具体预算管理前，需要一个良好的铺垫，即：企业需要有个良好的理念并建立一个良好的管理环境。

（一）要有全面预算管理的理念。企业每年根据自身的战略目标，制定计划和预算。全面预算要求企业全员参与、业务全面覆盖、管理全程跟踪。在这个“全面”的定义下，企业行政管理费用当然被包含在内，凡是涉及该费用的部门和人员当然也要被包含在内。而全程跟踪，笔者认为可以理解为日常管理中，哪怕是小额的细微的支出（比如某位员工申请了一份快递），都可以比较及时被反馈出来和被管理控制。联系到笔者实际工作的企业，由于企业本身是某国有集团下属的公司（事实上该集团是本企业的主管单位），根据国资委和集团统一管控的要求，本企业被纳入了全面预算管理的体系中。这为企业管理层建立全面预算管理理念提供了有力的保障。

（二）接下来是制度建设了。针对行政费用的管理，企业需要制定一套比较完善的制度，以便各部门可以遵照执行，并分清职责，做到管理上有理有据。譬如：国有企业，可以参照国资委下发的预算管理办法等的规定和文件，并结合自身行政管理的实际情况来建立一套适应自身的预算管理体系。

（三）具体的管理活动还是需要具体的人来进行，所以要求科学合理地设置行政管理部门，同时需要各部门之间的有效配合。笔者认为，企业行政費用可以作为一项独立的、有别于其他支出的费用来进行单独管理。只有基于这点，我们才可以做后续的单独预算、单独核算和专项管理。结合到具体情况，一般需要有一个牵头管理的部门、一个监督预算执行的部门，再加上相关各项费用的具体“预算执行责任人”。行政费用预算执行的责任落实到具体个人上，要比落实到部门管理效果更好。其主要原因是，各项行政管理的活动具有维度清晰、阶段性明显的特点。往往某个特定的人员可以做到对某项活动全过程的闭合管控。责任落实到部门，无法做到具有针对性的责任落实，还会造成相互推诿，而落实到个人身上反而便于管理和考核。此责任人，在具体执行行政费用预算时，企业还应赋予他一定的管理权力，或者说赋予他要求相关部门配合管理的权力，相关部门的懈怠与不配合，该责任人有权及时向上级汇报，企业也要留有畅通的汇报与反馈渠道，以便做到及时的监督管理。结合实际，笔者公司行政费用的管理是由综合办公室来进行牵头的。而负责监督的就是财务部门（由于财务部门本身就具有核算与监督的职能，所以此项职责当仁不让）。综合办公室具体负责行政管理活动，也负责协调、联络其他部门的相关活动，同时牵头提出预算方案，指导相关部门就行政管理费预算的制定，财务部门配合。财务部门汇总各个部门的预算，并纳入公司全面预算体系。此外，综合办公室提出预算执行责任人的人选，经过公司审定后，即任命相关责任人。综合办公室往往是任命那些具体从事该行政管理活动的人为该预算执行责任人。但也不排除任命那些间接的管理人员来作为责任人。譬如：培训，由于笔者任职的企业是一家工程项目的项目管理单位（代建单位），很多部门涉及的培训是工程项目上非常专业的培训（如专业上的继续教育等）。往往不同的部门所涉及的专业不同，培训的内容、方式也大相径庭，每个接受培训的人员都被设置为预算执行责任人不具有可操作性，所以这时就需要综合办公室（或人力资源部门）设置一名专员，来对培训的开支进行把控。该名责任人，主要负责培训计划、培训信息、培训费用的汇总、统计、上报与控制监督，其实是负责汇总和管理的人员，而非具体来执行预算的人员。

二、窗口的设定与数字确定

有了上述前期管理环境的良好铺垫，接下来的工作就是具体的预算管理活动了。起点就是预算的制定。两个方面的内容，即：1.预算管控窗口（预算具体项目）的设定;2.各预算管控窗口中预算数的确定。

（一）预算管控窗口（预算具体项目）的设定

一般预算（特别是关于费用支出的预算）都是按类、款等层次来进行分类的，即：先将费用（支出）分为几大类，而后每个类别再分为几款，层层递进。这样做的好处就是将一块内容细分成各个部分，以便于核算与管理，这也是一般企业常规的做法。但这里有一个问题，联系到实际，譬如笔者的企业。由于那个企业是受上级集团统一管控的，纳入该集团全面预算体系内的，往往编制预算的相关类款和编制格式都是上级下发的统一格式。类、款的分类方式并不完全符合下面每个企业的实际管理要求。或者说，下发的类、款的细分程度还是不够。于是比较妥帖的方法是，在上级下发的类、款的基础上，主要是“款”的基础上再进行拆分，按本企业的实际情况再进行更为明细的拆分，即细分到“项目”。笔者这里更愿意将它称作为“预算管控窗口”，即：无法再细分的最小管控单位。

有了“预算管控窗口”的概念，接下来就是如何设置这些窗口的问题了。设置原则有二：一是将各项目分为每年都会发生的常规项目和偶然的事先没有预计到的偶发项目两类（即：基础的和浮动的）;二是就常规项目中（基础的），按相关费用支出可实现的功能来进行分类。譬如：物业管理费中，有些实现楼面清洁的功能，而有的却是要保证相关设施正常运作用的。至于那些偶发的，年初制定计划时没有预计到的，后续经预算调整程序调整后，能开支的，增加相应项目，并用相应标识标注（原则上，应尽量减少偶发项目的产生）。

“预算管控窗口”设置完备后，这些窗口会一一分配给特定的“预算执行责任人”，一般是一个责任人会分配到一个或几个管控窗口，但避免一个管控窗口由两个或两个以上的责任人来管控。

（二）各预算管控窗口中预算数的确定

这实质上讨论的是具体预算数字确定的问题。关键在于结合往年的情况和今年企业的目标，提出行政管理计划，从而确定预算数。在这里，企业需要保有全面而系统的往年数据，以便可以找出很多常规项目开支发生的规律和趋势，为预估下一年的数据提供判断依据。笔者依稀记得2014年10月下旬，刚开始使用上述方法框定预算数时的艰难。由于之前的数据并未按现有的管控模式统计，就造成预估下一年的数字变得非常痛苦。

实际工作中，一般都是由相关部门按企业的总体目标和计划，提出自己来年的目标和计划，而后就涉及行政费用的部分报于各预算执行责任人，预算执行责任人根据以往的情况和当前收集到的信息与资料开始估算具体预算数。针对那些基础的、常规的项目，往往可以通过对比几年来各月份的开支数来预估来年各月的预算数。譬如：物业上的水费，通过统计分析过去三年每个月水费的情况，一般就可以估算出来年水费的大约开支。这个逻辑可以运用到很多方面上的预算制定，而且非常有效。数字估计完毕后，形成相关管控窗口之来年的执行计划。该执行计划待后续召开行政费用预算编制会议时提交。预算编制会议确认计划后，再纳入全面预算体系，而后经公司相关程序确定正式的预算。一旦正式预算下达后，我们就可以确定每个预算执行责任人的责任目标，并将预算控制目标一一下发至各责任人，同时综合办公室、财务部做成一张汇总的责任人及其目标的清单，以便后续预算执行与跟踪监督用。

三、预算执行

预算执行是把计划变成行动的一个过程，其中比较重要的是要做好三方面的工作。1.执行过程中能及时发现问题;2.计划外的支出必须经过预算调整程序;3.定期与不定期的信息反馈。

（一）执行过程中能及时发现问题

这个方面的工作，主要是针对那些常规项目（基础的）而言的。在执行行政费用预算的过程中，我们应该要有通过数据的对比分析来发现问题的能力。比较有效的控制办法就是上文提到的，要保有历年的数据。有了历年详细的数据，你就能看出某项费用变化的趋势，从而可以在自己脑子里大致形成一个该费用变化运行的模型。然后将本月实际发生的数与你自己预选估计的数做个对比，若是实际的数字与你原先估计的相差甚远，那很可能出问题了。

比如：笔者公司（相关数据做过处理，并非真实数据），2018年水费的情况。按照往年的情况，可以估算出2018年2月份的开支应该在20元上下，或许考虑到春节长假的因素，开支数应该更低。但实际拿到账单时，却发觉有40元。很显然，这是出问题了。排除自来水厂记账错误的因素，我们就要查一下公司的用水情况和供水系统等设备是否出现了问题。笔者记得，当时公司排查了供水设备，确实有一处水管发生了爆裂。而且从数据分析中还可以发现，3月数字依然不正常，表明后续处理中还在和相关单位协调。实际操作中，预算执行责任人原则上每个月都应该进行这样的分析，将估算数与实际发生数进行及时对比分析，及时发现问题，并上报公司进行相应的处理。至于因出现问题，而超支的费用，应该通过后续的弥补程序，按预算调整程序来作预算调整。

（二）计划外的支出必须经过預算调整程序

首选，明确什么是超预算。第一种情况是，年初预算中根本没有这个项目的，现在实际预算执行时发现需要这笔支出了。譬如：年初公司并不打算支出楼宇走廊的绿化费用，压根就没有这个项目，但鉴于某种情况或原因，现在需要绿化布置了。第二种情况，年初预算编制时已经给到了“预算管控窗口”，但实际发生数已经超过了预算数。这两种情况都应该认为是超预算的情形，若仍然要支出这笔费用，公司应该通过预先已有的预算调整机制，按程序先做预算调整，而后才可以有该笔支出。企业在预算管理中，应当尽量避免超预算情况的出现。而能做的，可以从两个方面入手。一个是在编制预算时，尽量考虑周全，群策群力。能通过科学合理的方法，建立模型当然是最好，但对于有些内容，还是需要有经验的人员来进行估算和编制。同时强调部门间的合作和信息沟通。二是在执行中，执行责任人不妨就每个具体项目预先设定一条预警线，当实际累计的发生数到了预警线后，就可先采取相应的措施，来防止超预算情况的出现。笔者的公司，一般是设定一个内控预警线，来减少上述情况的发生。

（三）定期与不定期的信息反馈

每个月或者不定期的，财务部应要求各个预算责任人上报预算执行情况，这就是反馈。反馈主要有两个目的，一是总括性地、全局性地看一下整体管理情况，为公司提供决策信息。二是监督预算执行人的履职情况。要知道，预算执行人的履职情况往往和年终员工的绩效考核挂扣，所以要对其工作进行监督管理。而执行和监督，分属两个独立的人员或部门，也体现了不相容职务分离的精神。财务部会根据各责任人上报的信息进行汇总处理，形成月度或季度的预算执行报表，并呈报综合办公室。综合办公室会定期召集相关部门、预算执行责任人召开预算控制会，来评估预算执行情况，交换意见，完善后续的工作。

四、电子平台（财务核算系统 + EXCEL表式处理）

上述的管理行为其实是需要许多的数据和表格来支撑的。很显然，我们需要建立一个电子化的核算平台，以提高管理效率。笔者认为，就目前很多企业的技术条件，正式的财务核算系统（或ERP系统）加EXCEL辅助的模式还是比较务实的（至于将来很可能随着AI和区块链技术的提高，这样的传统模式被替代是大概率情况，本文不再做详述）。笔者任职的企业，使用的是上级集团统一的用友NC系统（网络版本，即：服务器和数据都由集团统一管控），我们预算的编制、执行报表的填写等等，都是在账务处理模块的基础上完成的。账务处理完毕后，相应数据会被采集，并传送到预算的模块上。所以，通过用友NC系统，我们基本上可以统驭预算的管理工作。但是，这还远远不够，毕竟，NC系统的设置更多地是满足上级集团对我们的管理，而非完全契合我们公司自身的管理要求。这就需要用一套EXCEL的表式来辅助了。至于，如何将会计账册上的会计科目翻译到具体的预算款或预算管控窗口上，笔者的方法如下：首先，列出会涉及行政管理费用的会计科目，并对应到一个个预算的款。然后，在会计核算系统中将选定的科目之科目名称前加个特殊符号（笔者使用“》”），这样做的好处是将来可通过EXCEL的筛选功能，将需要的科目之相关数据直接筛选出来，并一一对应到预算的各款类中去。每月末，可以将不同的几个账套（主要针对有几个账套或会计实体统一管理的情况）的科目发生及余额表从系统中一一导出，并形成一张汇总的EXCEL形式的表格，之后将有“》”符号的科目及其数据筛选出来，通过数据透视表，做成我们需要的预算执行统计表。通过这样的操作来实现预算数据的个性化处理。

五、总结

通过以上的管理理念和方法，即：在全面预算的基础上，一个部门的牵头、各个部门的合作、责任落实到个人，再加之以正式的会计核算系统（或ERP系统）为主、EXCEL数据个性化处理为辅的平台为依托，我们对一个企业或一个实体的行政费用进行了有效地管理。笔者任职的公司这几年来相关的行政费用下降了近30%，以上的逻辑和方法从中作出的贡献不小。当然，随着技术的发展，特别是网络、区块链等技术突飞猛进，笔者相信，将来的预算管理模式、甚至是会计核算方式必定将发生颠覆性的改变。同时，只要我们不断探索、不断学习，企业的管理水平与能力会不断地提升。

参考文献：

[1]王昭.企业行政费用管理中的问题及策略分析[J].现代经济信息，2015 （06）.

[2]张爱民.论企业管理费用的控制措施[J].企业改革与管理，2014 （07）.